Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• Процедура отбора. Для рекрутмента рабочего персонала в компании используется специальный тестовый инструмент – «Метод симуляции производственных ситуаций (MRS)», разработанный французской Службой занятости населения специально для подбора рабочего персонала для автомобильных производств. Этот метод позволяет исключить любую форму дискриминации при подборе и сделать данный процесс максимально объективным и прозрачным (такие факторы, как возраст, семейное положение, образование или предыдущий опыт работы, не являются ключевыми при принятии решения о приеме на работу по каждому конкретному кандидату).
Результаты
Произведен отбор необходимого количества работников, которые прошли обучение в Словакии.
Запуск производства состоялся 23 апреля 2010 г. (в установленные сроки)....
Ксения Вольская, генеральный директор Московского представительства Консалтинговой группы «Альфа Персонал», член жюри «Премии HR-бренд»: «Компании “ПСМА Рус” (“Пежо Ситроен Митцубиси Аутомотив Рус”) в кратчайшие сроки и в условиях невероятной кадровой конкуренции предстояло осуществить запуск нового автомобильного предприятия в Калужской области. К моменту запуска производства на расстоянии буквально 20 км уже действовали завод “Фольксваген”, завод “Вольво”, а также открывались крупные производители автокомпонентов. Только благодаря тщательно спланированной стратегии подбора персонала разного уровня, профессиональной команде рекрутеров, высокой мотивации и вере в успех завод произвел успешный стартап в апреле 2010 г. (было подобрано более 400 человек)».
Целевая аудитория – сотрудники. Среди инструментов все HR-процессы и практики, влияющие на рабочий опыт сотрудника, определяющие степень его вовлеченности и лояльности.
После серии собеседований и переговоров отношения кандидата и работодателя переходят на следующий этап, этап испытательного срока, или адаптации. Здесь важно помнить о том, что не только компания может расстаться с новым работником из-за его несоответствия требованиям компании, но и сотрудник может покинуть компанию, «не прошедшую испытательного срока».
...
Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»: «Хорошо построенная система адаптации персонала в организации помогает новому сотруднику быстро войти в курс дела и освоиться на новом месте. Забота о быстрой адаптации работника со стороны компании также влияет на его лояльность по отношению к работодателю.
Существуют исследования, которые говорят о том, что чаще всего сотрудники, уволившиеся из компании в течение года с момента трудоустройства, приняли такое решение в свой первый рабочий день. Как правило, причина данного решения кроется в отсутствии хорошей системы адаптации.
В процессе адаптации сотрудник должен получить представление о самой компании, ее структуре, истории, отделах, усвоить правила работы, четко разобраться со своим функционалом и функционалом своего структурного подразделения, механизмом взаимодействия в компании и внутри подразделения, получить задачи на испытательный срок с указанием критериев качества и т. д. В программах адаптации должны быть четко прописаны все сроки и ответственные лица».
Евгения Удалова, руководитель службы HR, компания CUSTIS: «Специалист на испытательном сроке. Для кого этот срок является испытательным? Для работника – само собой разумеется. А для компании? Может, это и не так очевидно, но компания как работодатель также проходит испытательный срок в глазах нового сотрудника.
Причина такой тенденции в последнее время очевидна: рынок квалифицированных специалистов узок, талантов мало, и, как следствие, конкуренция за них высока. Не получается расслабиться даже тогда, когда кандидат принял ваше предложение. Работодателю предстоит еще более важное сражение – сделать новичка сторонником своей компании, приверженцем своего HR-бренда.
Если в течение испытательного срока или по его окончании компания и сотрудник понимают, что им не по пути, важно сделать процесс расставания комфортным для обеих сторон. Работодатель должен "взять часть вины на себя" и признать, что факт расставания не говорит о низкой квалификации специалиста, просто на данном этапе они друг другу не подходят. Важно всегда помнить, что не только мы выбираем, но и нас выбирают».Старший консультант по подбору персонала рекрутинговой компании «Яппи Групп» Жанна Бунимович дополняет: «Поскольку мы сотрудничаем не только с российскими, но и с западными компаниями, имеющими свои представительства у нас в стране, то имеем возможность сравнить способы подбора. Судя по своей практике, могу сказать, что сотрудники иностранных и совместных предприятий реже отказываются от продолжения работы после испытательного срока, потому что еще перед озвучиванием job offer потенциальные работники проходят тщательный отбор. И процесс адаптации у них организован четче. Существует система вводных тренингов, наставничество, различные корпоративные мероприятия, индивидуальные программы. Мне кажется, если наши работодатели начнут применять подобные схемы, то это поможет снизить уровень текучести кадров и сделает вхождение в должность более комфортным».
Вводное обучение
«Курсы молодого бойца», разрабатываемые для вновь прибывших сотрудников, в идеале должны решать сразу несколько задач: снимать неизбежный стресс при интеграции в новый коллектив и условия труда; минимизировать риск ошибок, неизбежных на первых порах при вхождении в должность и уяснении круга обязанностей; а также приводить профессиональные навыки и знания этих работников и специфику деятельности конкретной компании к общему знаменателю. От качества организации данного этапа во многом зависит, насколько быстро новички начнут «давать результат».
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»
ООО «АРВАЛ»
• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «АРВАЛ Академия»
Предпосылки
Сотрудники – это главная ценность, основной актив, которым обладает компания. Помимо организации комфортных условий работы и установления денежных мотивационных схем, в ООО «АРВАЛ» уделяется большое внимание подбору и обучению персонала, оптимизации труда, единой стратегии управления персоналом, соответствующей целям и задачам компании.
Быстрый рост компании и внедрение новых бизнес-процессов создали ситуацию, в которой спонтанное обучение сотрудников перестало качественно выполнять задачу повышения профессиональной квалификации и развития определенных навыков, необходимых для дальнейшего роста. Было принято решение адаптировать опыт наших коллег из Голландии и создать «АРВАЛ Академию» – политику обучения сотрудников, регламентирующую стратегии и принципы обучения в компании, а также являющуюся стартовым документом для вводного тренинга.
Цели и задачи
Система обучения в российском подразделении АРВАЛ направлена на достижение нескольких целей.
