В итоге выяснилось, что в девяти случаях из десяти победил более оптимистичный кандидат. Причем кандидаты, значительно опережавшие соперника в уровне оптимизма, выигрывали с огромным перевесом. У кандидатов же с небольшим преимуществом по показателям оптимизма перевес на выборах оказался небольшим. Так было установлено, что знание разницы в уровне оптимизма позволяет предсказать исход выборов гораздо точнее, чем любые другие технологии. Более того, влияние телетрансляции не являлось решающим фактором. Анализ речей кандидатов, начиная с 1900 г., показал, что в 18 случаях из 20 американцы отдавали предпочтение более оптимистичному кандидату.

Теория набирает силу, если может предсказать события, и теория оптимизма оказалась способна к этому. В текущем порядке оценивая состязание Джорджа Буша и Майкла Дукакиса с использованием шкалы оптимизма, Селигман и Зуллов смогли предсказать итоги выборов с точностью до одного процента!

Теория оптимизма нашла неожиданное применение в страховом деле. По заказу крупной страховой фирмы Селигман провел тестирование на уровень оптимизма у вновь набранных страховых агентов. Хотя общий уровень оптимизма был достаточно высоким, более половины из них уволились в первые полгода: даже очень оптимистичным людям трудно получать изо дня в день отказы в 39 случаях из 40. Селигман разделил всех новичков на две группы – более и менее оптимистичную. Кто увольнялся в первую очередь? Люди преимущественно из менее оптимистичной группы. Причем склонность к увольнению не была связана с профессиональными знаниями. Этим влияние оптимизма не ограничилось. Агенты из верхней четверти, то есть наиболее оптимистичные, заключали на 50 % больше сделок, чем агенты из нижней четверти. Они работали, не капитулировали – и зарабатывали больше денег для фирмы.

Ряд строгих психологических исследований был направлен на изучение связи оптимизма и здоровья. Результат хорошо согласуется с идеологией тренинга наслаждения: оптимистичные люди дольше живут, реже болеют, достигают большего в жизни. Конечно, остается нерешенным вопрос, что является причиной, а что – следствием. Возможно, здоровым людям легче сохранять оптимизм. Однако эксперименты Эллен Лангер и Джуди Роден позволили более точно определить «линию влияния». Они работали с людьми преклонного возраста в частной лечебнице и имели возможность кое-что изменить в их жизни. На двух разных этажах старикам дали две почти одинаковые инструкции, отличающиеся лишь степенью, в которой те могли что-либо изменить в окружающей действительности.

Вот инструкция, которая давала людям право самим определить, что для них хорошо, а что плохо: «Я хочу, чтобы вы узнали обо всем, что можете делать сами здесь, в нашей клинике. На завтрак вы можете выбрать либо омлет, либо яичницу, но выбрать нужно вечером. По средам или четвергам будет кино, но записываться надо заранее. В саду вы можете выбрать цветы для комнаты; можете взять что хотите и унести к себе в комнату – но поливать цветы вы будете сами».

А вот инструкция, которая лишала стариков возможности влиять на что-либо, хотя и реализовывала идею абсолютной заботы о них: «Я хочу, чтобы вы узнали о тех добрых делах, которые мы делаем для вас здесь, в нашей клинике. На завтрак бывает омлет или яичница. Омлет мы готовим по понедельникам, средам и пятницам, яичницу – в остальные дни. Кино бывает вечером в среду и четверг: в среду – для тех, кто живет в левом коридоре, в четверг – для тех, кто в правом. В саду растут цветы для ваших комнат. Сестра выберет каждому по цветку и будет за ним ухаживать».

Таким образом, обитатели одного этажа дома престарелых могли сами распоряжаться своей жизнью и выбирать, что для них хорошо, а на другом получали те же блага, но без возможности влиять на них.

Через 18 месяцев Лангер и Роден вернулись в лечебницу и установили, что группа с правом выбора оказалась более активной и счастливой, судя по специальным оценочным шкалам. Они также обнаружили, что в этой группе умерло меньше людей, чем в другой.

Иными словами, люди становятся оптимистами, если у них есть возможность самим делать выбор в пользу того, что доставляет им удовольствие, и обращают внимание на собственные успехи.

Упражнение 32. МОИ УСПЕХИ И МОИ НЕУДАЧИ

Упражнение 33. ОПТИМИСТИЧНОЕ ВЫСТУПЛЕНИЕ

Стресс и неудачи – основа успеха В конце 1980-х гг. в Германии под руководством профессора И. Бренгельманна было проведено масштабное исследование факторов, которые способствовали успеху немецких менеджеров (Brengelmann, 1988). Первоначально предполагалось, что стресс, возникающий вследствие разных факторов, в том числе неудачных действий и ошибок в бизнесе, препятствует успеху, портит здоровье менеджера и тормозит развитие предприятия.

Однако это оказалось лишь частью правды. Стресс из-за неудач действительно мешал успеху, но только если они принимались на собственный счет и служили поводом для прекращения деятельности. Неудачи становились факторами успеха, если менеджер умел их рассматривать как повод к инновациям и переформулировать в новые планы.

Более того, немецкие исследователи обнаружили, что успех в бизнесе часто прямо связан с уровнем стресса, а стабильность часто знаменует начало неизбежного проигрыша предприятия в конкурентной борьбе. Создавалось впечатление, что успешные менеджеры стремились к стрессу, который, будучи переформулированным в задачу, давал повод насладиться новыми успехами.

Наверное, не лучший выход – полное игнорирование неудач и трудностей. Более того, они могут стать источником удовольствия, если мы научимся переформулировать их в новые достижимые цели и решаемые задачи.

Ошибки и неудачи становятся факторами успеха, если из них удается вывести простое и выполнимое правило либо задачу на будущее.

Упражнение 34. ОШИБКИ – ФАКТОРЫ УСПЕХА

ПРИМЕР: ПЕРЕФОРМУЛИРОВАНИЕ НЕУДАЧ В ПАР ВИЛА И ЗАДАЧИ

Существует два кардинально отличающихся друг от друга способа оценивать прогресс в достижении личных целей. Различие состоит прежде всего в эмоциях, которые эти способы порождают.