Не знаю, есть ли у вас такая же склонность угождать людям, какую в свое время испытывал я. Если да, тогда вам нужно произвести такую же смену лидерских ориентиров, какую произвел я, иначе, пытаясь делать других счастливыми, вы никогда не сможете стать настоящим лидером организации, служить людям и полностью раскрыть свой потенциал. Вы должны сосредоточиться не на том, что хорошо для вас, а на том, что необходимо вашим людям и организации. Чтобы осуществить это изменение, вам нужно сделать следующие семь вещей.

1. Измените свои ожидания в отношении лидерства

За моей склонностью угождать людям скрывалось стремление делать то, что было приятно мне. В него входило нежелание связываться со сложными проблемами. Чтобы это исправить, мне пришлось изменить свое отношение к лидерству и взаимодействию с другими людьми. Я должен был перестать добиваться одобрения и отказаться от попыток сохранить приятельские отношения со всеми.

Одним из тех, кто помог мне решить эту проблему, был мой наставник Фред Смит (бизнес-консультант, а не основатель FedEx). Однажды, когда мы обсуждали, как справляться с трудными ситуациями, он сказал: «Всегда отделяй то, что лучше для тебя, от того, что лучше для организации». Этот совет я воспринял как пощечину, полученную за то, что слишком часто ставил себя на первое место. Раньше я всегда в первую очередь думал о том, что лучше для меня. Фред предложил мне взглянуть на ситуацию с другой стороны и изменить расстановку приоритетов:

1. Что лучше всего для организации?

2. Что лучше всего для других сотрудников организации?

3. Что лучше всего для меня?

Такой порядок постановки вопросов помог мне разобраться в мотивах своих лидерских решений.

Должен сказать, что во время смены ориентиров в области отношений — от угождения к побуждению — я чувствовал себя совершенно одиноким как лидер. На протяжении всего этого периода я не слышал никаких выражений одобрения, которые раньше доставляли мне столько удовольствия. Люди, которые чувствовали себя чем-то обиженными, перестали обращаться ко мне за поддержкой. Некоторые из тех, кто раньше меня превозносил, принялись втаптывать меня в грязь. Но, отмежевавшись от толпы, я начал находить себя. Мне стало ясно, что если я буду нуждаться в людях, то вряд ли смогу стать для них хорошим лидером. Это укрепило мою решимость перейти от стремления сделать их счастливыми к стремлению помочь им стать лучше.

Постепенно стремление к тому, что было лучше для людей, которых я вел, становилось сильнее стремления к тому, что повышало мою самооценку. Чем слабее становилась тяга к одобрению, тем легче мне было действовать так, как полагается лидеру. Я начал делиться своим вйдением, повышать планку, побуждать людей, указывать путь, просить их взять на себя необходимые обязательства и перестал стремиться к консенсусу. Это помогло организации обрести твердую почву под ногами, а я получил возможность помочь людям приступить к реализации дарованного им Богом потенциала. Тем, кто не захотел следовать за мной, я позволил идти на все четыре стороны и не стал тратить свою энергию на попытки уговорить их вернуться.

Чем дальше, тем больше мне нравился новый лидер, в которого я превращался. Я перестал стремиться к консенсусу и беспокоиться о тех, кто не желал идти вместе со всеми. Времена, когда я позволял несчастным людям манипулировать мной и красть мою радость, ушли в прошлое. Раньше я первым делом спрашивал: «Все ли у нас в порядке?» Теперь же я начал регулярно задавать вопрос: «Мы готовы двигаться дальше?»

В тот же период я усвоил еще один чрезвычайно важный урок: если вам нужно узнать, готовы ли люди следовать за вами, попросите их взять на себя обязательства. Когда вы об этом просите, безответственные люди уходят, а с вами остаются лишь те, на кого можно положиться. Когда вы не просите об обязательствах, безответственные люди остаются с вами, а те, на кого можно положиться, уходят. Вы сами можете выбрать, кого оставить. Кроме того, я узнал, что уважение чаще всего зарабатывается в трудных ситуациях. Чтобы добиться у людей уважения, лидерам необходимо принимать трудные решения. В сложные времена они обязаны подавать пример, а не просто отдавать приказы. Лидеры должны ставить интересы других на первое место и высоко ценить людей, чтобы иметь право просить их подняться до уровня величия. С тех пор как я произвел смену лидерских ориентиров, прошло уже сорок пять лет, но я по-прежнему чувствую, какое сильное влияние это оказало на меня и мое лидерство.

Если вас, как лидера, мотивирует стремление угождать другим или получать одобрение, то вам необходимо изменить свои ожидания. Переведите фокус внимания с того, что вы получите, на то, как вы поможете людям, улучшите вашу организацию и осуществите свое видение. В противном случае вы не сможете полностью реализоваться как лидер.

2. Цените людей так же высоко, как себя

Одним из высших приоритетов в моей жизни является повышение ценности других людей, поэтому я целенаправленно и ежедневно работаю над осуществлением данной задачи. Для меня этот процесс всегда начинается с оценки самого себя. Мы видим других такими, какими видим себя, и если способны высоко ценить себя, значит, сможем высоко ценить других.

Оценка вами собственной ценности определяет размеры ваших инвестиций в других людей. Если вы чувствуете, что сами заслуживаете возможности, то обязательно предоставите возможности другим. Если чувствуете, что заслуживаете развития, значит, захотите развивать других. Если оцениваете себя на 9 баллов из 10, то с большей охотой будете выставлять высокие оценки другим. Если принижаете свою ценность, то и чужую ценность тоже будете принижать. И это очень важно, поскольку тот, кто принижает ценность людей, не может быть хорошим лидером.

• Когда лидеры ценят своих людей, они делают для них все, что могут.

• Когда лидеры принижают ценность своих людей, они делают для них как можно меньше.

• Когда лидеры ценят своих людей, они служат им.

• Когда лидеры принижают ценность своих людей, они хотят, чтобы люди служили им.

• Когда лидеры ценят своих людей, они наделяют их полномочиями.

• Когда лидеры принижают ценность своих людей, они их контролируют.

• Когда лидеры ценят своих людей, они их мотивируют.

• Когда лидеры принижают ценность своих людей, они манипулируют ими.

Чтобы добиться от людей лучших результатов, вы должны верить, что они смогут проявить свои лучшие качества. Только тогда вы сделаете для них все, что можете, и получите право попросить их сделать для вас все, что смогут они.