Проблема в том, что связи настолько многочисленны и сложны, что они могут привести к мучительному и необъяснимому застою. «Катастрофа на фондовом рынке в октябре 1987 года была вызвана применением компьютерных торгов, между которыми не было надежной связи. Повреждения произошли в результате взаимодействия независимых инвесторских программ – разновидности сети, объединяющей торговые программы», – пишут Дэвис и Мейер. Так что катастрофа на фондовом рынке была не безумием капитализма, а коротким замыканием системы связи.

Вопрос в том, смогут ли News Corporation и Руперт Мердок сохранить свою сеть контактов, невзирая на неизбежные короткие замыкания.

Руперт Мердок не похож на предсказателя. В своих мятых костюмах он похож на себя самого – руководителя, которому слишком много раз пришлось объехать вокруг света. И тем не менее вся его карьера строилась на предвидении будущего. «Это человек с неукротимой целеустремленностью и неистощимой энергией, вдобавок обладающий блестящим чутьем на тенденции развития массовой культуры, – писал Уильям Шоукросс. – Начиная с 1950-х годов мода рождалась в Соединенных Штатах, а затем экспортировалась в весь остальной мир, по крайней мере в англоговорящие страны. Мердок инстинктивно понял важность Америки для остального мира в этом плане».

Мердок подмечает тенденции развития массовых пристрастий, делает на них ставку, а затем строго придерживается этих тенденций. Иногда это срабатывает. В прочих случаях это просто рождается в его сознании. Например, его мечта о глобальной спутниковой телесети оказалась несбыточной. Возникший в его воображении межгалактический спутниковый флот, космическая армада, пока не стала реальностью. Но это не означает, что она никогда не станет реальностью. Мердок, без сомнения, не расстанется с этой идеей и будет заключать все новые и новые сделки, чтобы эта армада появилась – даже если ее постигнет судьба испанской Непобедимой армады. Взгляните, как настойчиво он продолжал работу с компанией Sky в Великобритании. Общая стоимость 40 % акций BSkyB, принадлежащих News Corporation, – более 6 миллионов долларов («BSkyB – самая лучшая компания из всех, которые я когда-либо встречал», – сказал один аналитик).

Итак, первое правило Руперта Мердока по предвидению будущего: думайте о будущем. Вы можете подумать, что для этого особого умения не требуется. Однако именно этого руководители зачастую не умеют. Вместо этого они обычно бывают поглощены сиюминутными проблемами. Руководители тонут в повседневных мелочах, если верить Гэри Хэмелу и С. К. Прахаладу, в размышлениях о будущем они проводят менее трех процентов своего времени. К похожим выводам пришел в результате своего исследования и Генри Минцберг: он утверждает, что руководители – рабы момента. Они двигаются от одной задачи к другой, и за ними по пятам следуют все новые звонки, новые отвлекающие маневры конкурентов. Среднее время, затраченное на каждый отдельный вопрос, равнялось лишь девяти минутам. Дар Мердока состоит в том, чтобы, усваивая подробности настоящего времени, в то же время бросать взгляд через парапет, за горизонт.

Он старается понять суть уже произошедших событий, осмысливает имеющиеся данные и подробности, стоящие за ними. Что могут сказать ему эти подробности? Большинство руководителей обращают внимание только на те подробности, которые соответствуют их мировоззрению. Они стараются обосновать собственные предубеждения – и при этом заботятся о том, чтобы предубеждения выглядели как стратегии. Они ищут только ту статистику и только те тенденции, которые поддерживают их взгляды, и не замечают остальных.

В противоположность им Мердок чувствует даже самые слабые сигналы внутреннего и внешнего миров. Он видит, откуда что происходит: снова интуиция действует вместе с анализом. А почему бы и нет?

Руперт Мердок любит затягивать партии. Он субсидирует The Australian уже 20 лет и всегда готов перебить цену конкуренту на что-то, что может в будущем принести дивиденды, – взять хотя бы приобретение Мердоком прав на показ матчей Национальной футбольной лиги.

Взгляните на то, как он обхаживал китайцев. Он посчитал, что делать ставку на 1,3 миллиарда потребителей на нетронутом рынке имеет смысл. В результате из его спутниковой системы Asian Star была изгнана компания ВВС – за то, что в передачах корпорации критиковалось китайское правительство. Также Мердок отказался от долевого участия в издании газеты South China Morning Post, в которой также часто критиковались китайские власти. Он издал подхалимскую книгу о Дэне Сяопине и, с трудом оправившись после скандала с книгой Криса Пэттена, ввязался в неразбериху, царившую по его поводу в прессе. Это нельзя назвать тонкой игрой, но из этого видно, насколько Китай важен для Мердока.

Однако путь к стабильности не был легким. Покупка Star у масс-медиа-империи семьи Ли была настоящим кошмаром и обошлась в 1 миллиард долларов. Хотя сейчас ситуация стабилизируется, на компанию Star ушла уже порядочная сумма, и до реальных доходов с нее говорить пока рано. И тем не менее есть все признаки того, что он хочет продолжать вкладывать средства в эту компанию и надеется в конце концов получить прибыль. Также здесь мы видим пример прагматизма Мердока. Существование Star зависит от доброй воли правительства Китая, последней коммунистической сверхдержавы. Если китайское правительство не будет поддерживать Star, компания не сможет набрать обороты в этой стране. Так или иначе, Мердок должен заручиться поддержкой правительства.

Чтобы достигнуть нужного положения вещей, Мердок маневрирует в своей обычной манере. Каждая новая сделка подталкивает китайское правительство в сторону Мердока. Например, News Corp. вложилась в акции компании Phoenix Satellite Television, которая специализируется на передачах в поддержку Китая.

Долгосрочные программы Мердока напоминают методы японцев. Говорят, что, когда японцы пытались получить контроль над Национальным парком Йосемите в Калифорнии, первым, что они сделали, был бизнес-план на 250 лет. Когда американские руководящие работники смогли подняться с пола, они произвели несложные статистические вычисления и пришли к ужасающим (или обнадеживающим, в зависимости от точки зрения) результатам: 250 лет – это 1000 ежеквартальных отчетов. «Американцы, как правило, думают об улучшениях, запланированных на следующий квартал, а японцы также не игнорируют краткосрочные планы, однако помещают их в контекст отдаленного будущего. Это пример того, как опытные руководители могут примирить разные подходы к временным рамкам», – говорит гуру бизнеса Фонс Тромпенаарс. Мердок совмещает восточную дальновидность с западными методами решения проблем.