Теперь перепрыгните из одного места в другое. Что с вами произойдет? Что выйдет на передний план, что исчезнет, что тело подскажет вам про каждый вариант?

Наблюдая десятки раз за выполнением этого упражнения, я не знал, какое место будет привлекательнее или комфортнее для клиента. Тело человека само подскажет эмоции. Например, он может ощутить «восторг» или «умиротворение».

Поразительно, но одно из двух мест будет казаться правильным – это то место, где вы хотите быть. Ваше тело подскажет то, что не может сказать разум.

Пространство отношений – кто может помочь с решением?

То, что мы уже обсудили в предыдущих главах, применимо и здесь. Подумайте о правильном балансе между самостоятельным принятием решений и консультацией. Но не позволяйте последнему ограничивать или отвлекать вас. Нужно четко понимать, кого вы спрашиваете и зачем. Последнее слово должно остаться за вами.

В этой связи, если вы принимаете решение в группе, может быть полезно поменять людей сторонами. Пусть защитники одного решения аргументируют вариант оппонентов, и наоборот. Это не только позволит лучше понять разные варианты (как однажды кто-то сказал: «Мы мыслим, следовательно, отличаемся»), но также избавит от личностных факторов и углубит дебаты.

Создайте пространство, чтобы сосредоточиться на действительно важных решениях.

Это приходит в голову многим руководителям, ответственным за массу решений, даже если эти решения «ниже их статуса». Мы подробнее взглянем на делегирование в главе 9, но пока стоит задуматься вот о чем: если вы можете что-то поручить, поручайте не только задачи, но и решения. Вмешивайтесь, только когда это действительно важно, и не судите задним числом о решениях вашей команды.

Спросите себя: я отделался от всех решений, которые мне не нужно принимать? Я концентрируюсь на том, что могу решить только я, и только на том, что крайне важно?

Психическое пространство – какие внутренние ресурсы вам нужны?

Чтобы быть в наилучшем ментальном состоянии для принятия решений, нужно узнать все о своих предубеждениях и постараться полностью от них избавиться. Убедитесь также, что вы задействуете оба полушария мозга – правое, или интуитивную, творческую сторону, и левое, аналитическую часть (кстати, научных подтверждений этой двойственности мозга практически нет, так что отнеситесь к этому как к полезной метафоре).

Как распознать предубеждения

Большинство людей страшно заблуждается: думает, что мы – рациональные, логические существа, которые ищут для себя самого лучшего. Но психология и экономика поведения указывают на обратное. Во-первых, как показывают истории Раку, Рейчел и Ганса, мы бываем заложниками наших глубинных патогенных убеждений, которые затуманивают наши суждения и восприятие. И без этого огромное количество когнитивных и личных предубеждений подрывает нашу способность принимать объективно лучшие решения, захламляет ментальное пространство, нужное для принятия четких, незамутненных, оптимальных решений.

В ходе работы с клиентами я обнаружил десять предубеждений, которые встречаются повсеместно:

1. Потребность в аргументации – мы подгоняем факты под существующие взгляды и убеждения, чтобы они им не противоречили, даже если мы считаем себя «людьми широкого кругозора».

2. Иллюзия контроля – нам нравится верить, что мы контролируем больше, чем на самом деле, и считать, что все будет так, как мы захотим.

3. Оптимизм – мы переоцениваем вероятность хороших событий и недооцениваем вероятность плохих.

4. Надежность источника – мы склонны больше доверять людям, похожим на нас, или тем, которые больше нам нравятся, чем тем, кто отличается от нас или не нравится нам.

5. Эффект повторения – мы обращаем слишком много внимания на то, что слышали раньше или неоднократно.

6. Теория перспективы – мы выбираем не максимальную выгоду, а минимум потерь.

7. Новизна – мы больше внимания уделяем тому, что произошло недавно, и меньше – тому, что произошло давно.

8. Фиксация – противоположность «новизне». В других случаях на нас слишком сильно воздействует то, что мы узнали или испытали раньше всего.

9. Групповое мышление – мы склонны (бессознательно) соглашаться с мнением большинства (или того, что считаем большинством) в группе, в которой состоим.

10. Неизбежные издержки – мы на чем-то настаиваем просто потому, что уже потратили на это время и силы, хоть и знаем, что это не сработает.

Спросите себя: сколько из этих предубеждений могут действовать на меня, когда мне кажется, что я поступаю рационально? Что сделать, чтобы минимизировать их число?

Используйте голову и сердце

Как мы узнали из истории Раку, при принятии решений можно полагаться на анализ и интуицию.

Однако стоит попробовать выбрать между ними, когда будете принимать важные решения. Сознательно отберите и проверьте данные, используя все свои аналитические способности, чтобы найти сходства и сделать выводы по текущему вопросу. Затем посмотрите на все это со стороны и прислушайтесь к своему «нутру».

Я нахожу, что даже в тех дисциплинах, которые подразумевают аналитическое мышление (например, в финансах), самые одаренные люди и лидеры сильно полагаются на интуицию.

Кстати, я уже обращал ваше внимание на слова, которыми мы говорим об интуиции. Мы часто упоминаем «сердце», «нутро». Мне кажется, что у «нутра» есть и другое значение. Оно означает не только инстинкт, который «работает отдельно от мозга», но и храбрость.

У Ганса его не было – если не считать область его специализации. Сердце тоже интересно: оно связано с одной важной особенностью интуиции. Это не просто воплощение накопленного опыта, но и система ценностей. То, что «подсказывает» вам инстинкт, во многом зависит от того, как вы оцениваете вещи и смотрите на мир. Таким образом, два человека с похожим жизненным опытом будут совсем по-разному ощущать, что такое хорошо или плохо.

Спросите себя: к чему я чаще всего обращаюсь, когда принимаю решения, – к анализу или интуиции? Как развить мою менее используемую «мышцу» для принятия решений? Как скомбинировать их? Знаю ли я, какую роль в принятии решений играет моя система ценностей?

Попробуйте SWOT-анализ

Я часто предлагаю людям, особенно группам, еще один инструмент, чтобы создать пространство для принятия хороших решений. В него входит разбитие решений на мелкие части и изучение их через четыре разные призмы. Большинству людей из сферы бизнеса знакома модель SWOT[5] (достоинства, недостатки, возможности, угрозы), которая обычно используется для работы с новыми возможностями для бизнеса или для принятия стратегических решений в организации. В адаптированном виде ее можно применять для анализа вариантов при принятии решений, что особенно важно в мире VUCA. Вы сможете пересмотреть свое решение и быстро среагировать, если оно окажется неверным или если изменятся обстоятельства? Иногда мелкое решение, которое можно отыграть, лучше, чем более серьезное, но необратимое.