Риску подвержены в той или иной мере все проекты и большинство аспектов проекта: финансовый, технический, организационный (нарушение сроков), социально-политический и т. п.

Умение предвидеть риски проекта (прогнозировать «возможные неприятности») в значительной степени зависит от опыта менеджера. Особенно это касается сложных многоплановых проектов типа НИОКР со значительной начальной неопределенностью многих параметров проекта. Эта неопределенность может относиться к результатам отдельных этапов, стоимости работ, эффективности тех или иных решений, выбору технологий и т. п. В этой ситуации в полной мере оправдывается наставление медиков – болезнь легче предотвратить, чем лечить. В управлении проектом это означает, что проще предвидеть неприятность (угрозу), чем потом из нее «выкарабкиваться».

Грамотное управление рисками позволяет руководителю проекта заранее увидеть возможные опасности и вовремя на них среагировать. Образно говоря, менеджер проекта, профессионально умеющий учитывать возможные риски и своевременно разрабатывать меры по минимизации их негативных воздействий, подобен капитану судна, у которого есть на борту хороший локатор и поэтому он уверенно и безопасно управляет судном в узком проливе и в туман, и ночью, и в условиях интенсивного движения.

Итак, руководитель проекта должен выработать в себе привычку в процессе реализации проекта постоянно прогнозировать возможные неприятности и своевременно готовиться к их устранению. Необходимо предвидеть наступление рисковых событий, а для снижения степени рисков создать систему реагирования на рисковые события, т. е. управлять рисками. Однако часто неопытные менеджеры для управления рисками используют методы, разработанные для оценки рисков и степени их угрозы в рамках проектного анализа, т. е. до начала исполнения проектов.

В проектном анализе (т. е. до начала проекта, например при разработке бизнес-плана) риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект, вероятностью появления этих событий и оценкой возможного ущерба в результате наступления этих событий. Это позволяет определить возможные угрозы проекту и оценить величину потери в случае наступления этих нежелательных событий.

Методики определения числовых значений этих факторов широко используются на стадии предпроектных исследований. На этой стадии оценка рисков позволяет на основе некоторых критериев сравнивать проекты по такой их характеристике, как степень «опасности» для инвестора. Высокая оценка риска проекта служит сигналом опасности для инвестора. Конечно, низкая оценка риска проекта не гарантирует его 100 %-ную реализацию. Это означает лишь, что в проекте не предвидится больших или почти неотвратимых угроз.

Рассмотрим пример простого проекта, слабо привязанного к предметной области, что позволит нам понять суть отличия методологии управления рисками от анализа рисков на предпроектной стадии. Предположим, перед нами поставлена задача: закупить и доставить к месту монтажа какое-либо оборудование или продукцию (цель проекта). Для достижения этой цели выделены необходимые финансовые и иные ресурсы. Эти ресурсы, как и сроки, естественно, ограниченны.

По всем признакам это самый настоящий проект (или часть проекта), который, кстати, можно выполнять по-разному (выбрать подрядчика, у которого продукция дешевле или качественнее либо устраивают условия поставки и т. п.). В этом проекте, как и в любом другом, присутствуют различные риски, среди которых – срыв поставок, или поставка не в полном объеме, с ненадлежащим качеством, или плохие погодные условия, помешавшие поставке в срок.

Попытка в этой ситуации использовать подход к управлению рисками из проектного анализа обречена на неудачу. В самом деле, если определить возможные события риска вполне удастся, то дальше возникает неясность. Как определить вероятность того, что предполагаемый поставщик сорвет контракт? Чему будет равен ущерб? Как оценить вероятность плохой погоды? Как это отразится на проекте?

В реальном процессе управления для большинства проектов не столь уж важны численные значения вероятности и размера ущерба от наступления рискового события. Гораздо важнее выработать системную процедуру, позволяющую руководителю проекта реально воздействовать на успех проекта. Опытному руководителю проекта достаточно знать, что такое событие может наступить и ущерб от него может оказаться значительным. При этом отсутствие численных характеристик этих факторов отнюдь не означает невозможности или бесполезности реагирования на риски. Например, осторожный водитель в гололед не оценивает вероятность наступления рискового события (аварии) и величину ущерба, а минимизирует вероятность его наступления: ставит зимнюю резину, при езде по опасному участку снижает скорость и т. п.

Надо иметь в виду, что, если проект реализуется на чрезвычайно рисковом поле, система реагирования на рисковые события становится по затратам достаточно весомой, поэтому руководитель проекта должен реагировать не на все риски, а лишь на те из них, которые представляют наибольшую угрозу проекту. Вот для такого случая могут оказаться полезными модели, которые с приемлемой точностью позволяют оценить вероятность наступления нежелательного события и возможный ущерб от него. Кроме того, оценка вероятности риска в ряде случаев может помочь определить величину смещения сроков реализации проекта или оценить размер средств, которые будут использованы на компенсацию рискового события. Например, в описанном выше проекте «Перевод» оцененная экспертами максимальная доля ненадежных переводчиков, т. е. тех, кто может сорвать работу, вынуждает руководителя проекта пропорционально увеличить количество дополнительно привлеченных переводчиков (а значит, и увеличить бюджет проекта) или же согласиться с продлением срока завершения работы в случае невозможности привлечения дополнительных ресурсов.

Если же возникает необходимость не только оценивать величину смещения сроков проекта или размер дополнительных ресурсов, но и оперативно управлять рисками, следует использовать несколько иной подход.

В реальном проекте механизм управления рисками заключается в их идентификации, оценке угрозы, разработке защитных мер и реализации этих мер в случае наступления рискового события. Таким образом, система управления рисками включает в себя следующие основные процессы:

• идентификацию рисков;

• оценку рисков;

• разработку реагирования;

• управление реагированием.

Процесс идентификации рисков позволяет определить события риска, которые могут повлиять на проект. Далее следует оценка рисков, в результате которой риски разделяются на две группы: риски, требующие реагирования, и риски, не требующие реагирования. Вторая группа рисков не должна исчезать из поля зрения менеджера: может так случиться, что риски из второй группы перейдут в первую. Третий процесс – разработка реагирования, в результате которого вырабатываются меры по обеспечению противодействия рискам. Эти три процесса относятся к группе процессов планирования, и их использование подробнее рассматривается в гл. 4, п. 4.11.

Процесс «Управление реагированием» осуществляется на стадии управления проектом и включается в тот момент, когда обнаружено наступление соответствующего рискового события.