Установление взаимоотношений между людьми представляет собой сложный процесс. Ошибки, которые мы допускаем в общении, и то, о чем мы думаем уже после разговора, являются отражением нашего недопонимания в том, что касается баланса между задаванием вопросов и высказыванием в одностороннем порядке. Мы непроизвольно склоняемся к тому, чтобы говорить, а не спрашивать. В большинстве бесед недостает любознательности и стремления узнать то, чего мы не знаем.

Пришло время внимательно посмотреть на форму постановки вопросов и изучить ее роль в самых разных ситуациях, от обычных разговоров до сложных случаев общения в рабочей обстановке — например, в бригаде медиков, выполняющей операцию на открытом сердце. В сложном и взаимосвязанном мире все больше и больше задач напоминают детские качели или эстафетную гонку. Мы расхваливаем работу в команде и приводим различные аналогии из области спорта, но я выбрал сравнение с качелями и эстафетой, желая показать: часто требуется, чтобы каждый выполнял свою роль. Для этого необходимо надлежащее общение, которое требует установления доверительных взаимоотношений — которых не построить без искусства задавать вопросы.

Эта книга ориентирована на массового читателя, но особую ценность она может иметь для руководителей, потому что с повышением статуса все труднее дается умение обращаться с вопросами. В нашей культуре принято считать, что начальники должны быть мудрыми, что они должны уметь задавать направление движения и формулировать ценности — все это предрасполагает их к тому, что они больше говорят сами, нежели задают вопросы другим. А ведь именно руководителям необходимо овладеть умением спрашивать, потому что комплексные совместные задачи требуют создания позитивных доверительных взаимоотношений, способствующих процессу восходящей коммуникации. Без нее организация не может быть эффективной и защищенной от рисков.

В первой главе я объясняю, что имею в виду, когда говорю об искусстве задавать вопросы. Для этого сперва надо понять, что такое «зависимое положение». Следует различать три типа подчиненного положения: во-первых, приниженность положения, которую мы испытываем перед старшими по возрасту и высокопоставленными лицами; во-вторых, приниженность, которую мы испытываем перед теми, кто своими достижениями и успехами вызывает у нас трепет; в-третьих, это вре́менная приниженность положения (имеющая место только здесь и сейчас), вызванная нашим зависимым положением от кого-то при решении поставленной задачи. Некоторые читатели могут счесть такие рассуждения за казуистику академического характера. Но именно осознание этого третьего типа приниженности положения является ключом к умению корректно обращаться к другим с вопросами и к построению позитивных взаимоотношений.

Чтобы до конца растолковать понятие «искусство задавать вопросы», во второй главе я привожу ряд коротких примеров, а в третьей — объясняю, чем данная форма постановки вопросов отличается от других.

В четвертой главе рассматриваются возможные трудности в овладении искусством задавать вопросы в той ориентированной на выполнение задач среде, где мы живем. Я ввожу новое понятие «культура действий и слов» и рассуждаю о том, что мы не только предпочитаем больше говорить сами, а не обращаться с вопросами к другим людям, — мы также придаем большее значение действиям, а не отношениям и теряем способность и желание устанавливать таковые. В пятой главе приводятся рассуждения о том, что чем выше наш статус, тем труднее нам становится овладеть искусством задавать вопросы по мере возрастания необходимости быть учтивым и вести себя корректно. Однако не только принятые в нашей культуре нормы поведения и факт нахождения на высокой должности затрудняют овладение искусством задавать вопросы, но также и сложность менталитета и взаимоотношений в обществе — об этом я рассуждаю в шестой главе.

И, наконец, в седьмой главе я даю несколько практических советов, позволяющих развить способность и усилить желание овладеть искусством задавать вопросы.

Когда разговор идет в неправильном русле, когда люди игнорируют наши полезные советы, когда нас расстраивают услышанные от кого-то рекомендации, когда наши подчиненные не в силах сказать нам о тех вещах, которые могли бы улучшить положение или помочь обойти подводные камни, когда дискуссии превращаются в споры и приводят к патовой ситуации и оскорбленным чувствам — мы задумываемся: что же было сделано неправильно и что нам следовало предпринять, чтобы избежать такого?

Живым примером тому является случай, о котором я узнал от одного из своих студентов-управленцев, проходившего обучение по MIT Sloan Program для подготовки к важному для него экзамену по финансовому менеджменту. Он ясно дал понять своей шестилетней дочери, что она не должна мешать ему. И когда он был полностью поглощен работой, стук в дверь известил его о приходе девочки. Он резко ответил: «Мне кажется, я просил тебя оставить меня в покое». Малышка разразилась слезами и убежала. На следующее утро жена стала укорять его за то, что он огорчил дочь. Мужчина принялся решительно защищаться, пока жена не прервала его и не сказала: «Я послала ее вниз пожелать тебе спокойной ночи и спросить, не хочешь ли ты чашку кофе. Я хотела поддержать тебя во время занятий. Почему ты закричал на нее, вместо того чтобы спросить, зачем она пришла?»

Как сделать, чтобы было лучше? Ответ прост, но вот воплотить его в жизнь — задачка посложнее. Мы должны придерживаться трех правил: во-первых, меньше говорить самим; во-вторых, чаще обращаться к другим людям с вопросами в учтивой форме, овладев сперва искусством задавать вопросы; и, в-третьих, научиться слушать и выражать признательность. Говорению и слушанию уделено огромное внимание в сотнях книг о процессе коммуникации. Странно то, что авторы этих книг игнорируют умение обращаться с вопросами к другим людям.

То, о чем мы спрашиваем, и особая манера, в которой мы это делаем, и есть то, что я называю искусством задавать вопросы. В конечном счете оно может стать основой для создания доверительных отношений, располагающих к более продуктивному общению, и поспособствовать взаимодействию в ходе выполнения необходимой работы.

Некоторые задачи могут быть решены в одиночку человеком, делающим свою работу. В таком случае выстраивание отношений и налаживание общения не имеет особого значения. В командных видах спорта, таких как баскетбол, футбол и хоккей, согласованная коллективная работа желательна, но не принципиальна. Но когда все стороны должны сделать какое-то общее дело — и когда имеет место абсолютная и одновременная взаимозависимость, как на качелях или в эстафетной гонке, — тогда хорошие взаимоотношения и открытое общение становятся необходимым условием.

Мы все живем в среде, где преобладает традиция говорить и существуют проблемы с умением расспрашивать других, особенно в простой и уважительной форме. Что плохого в говорении? Если коротко — дело здесь в социальном аспекте. Высказывания в одностороннем порядке принижают другого человека и вынуждают его молчать. Предполагается, что тот, другой, не знает, о чем я говорю и что ему следует знать. Часто, когда мне сообщают нечто, о чем я не спрашивал, а я на самом деле это знаю, меня удивляет, почему собеседник так самоуверенно считает меня невеждой. Когда мне говорят о вещах, которые мне известны или о которых я уже задумывался, я как минимум раздражаюсь или же меня оскорбляет такое поведение. И даже если я потом услышу: «Но я только пытался помочь, вдруг вы не думали об этом», — вряд ли я буду утешен таким оправданием.