крепло. С каждым часом мы ощущали, что всё больше рискуем переехать с позиции тренеров в позицию клиентов министерства, куда-то между малоимущими и инвалидами.

Короче, к середине второго дня участники возбужденно потирали руки и открыто говорили, что ещё немного, и тренинг точно пройдёт не зря. Мы продолжали выступать перед группой с такой энергией, будто неслись впереди паровоза в отчаянной надежде убежать от судьбы.

Во второй день наш со Славой обеденный перерыв больше напоминал совещание в партизанском отряде. Неспокойно было перед боем. Тревожно. Вопрос, зависший в воздухе, звучал так: «Чего они от нас ещё хотят? Мы же всё делаем правильно».

Время обеда истекало. Мысль не возвращаться на тренинг, которая была очень заманчивой, мы рассмотрели со всех сторон и, к обоюдному сожалению, отмели. По всему выходило, что надо что-то срочно менять. Вот только что именно?

К концу перерыва напряжение достигло апогея, и от безысходности родилась совершенно сумасшедшая мысль, которая, впрочем, всегда рождается от безысходности: если тренинг называется «Разрешение конфликтов», может, они хотят, чтобы мы им эти самые конфликты разрешили?

Наскоро состряпанная новая концепция опиралась на, казалось бы, совершенно безумную мысль: эти люди собрались тут на три дня, чтобы выцыганить у нас желанное тематическое «Можно!» У министра-то не допросишься.

Эта доктрина показалась нам работоспособной в основном из-за решительного отсутствия времени и альтернатив. Мы набросали новый план и сразили им наповал подогретую обеденным расставанием публику: можно! Намного раньше, чем вы думали, можно прямо сейчас!

Как мы и ожидали, в дружном коллективе чиновников, получивших упражнение на разыгрывание конфликтов в больших группах до самого вечера, запахло жизнью. Перед нами на горизонте забрезжили перспективы вернуться домой здоровенькими.

Наша идея действительно оказалась рабочей, реализация – блестящей, мы – выжившими, а эти прекрасные люди – совершенно неутомимыми. Порвав друг друга в лоскуты, счастливые, как дети, чиновники после окончания тренингового дня разбежались по своим кабинетам.

Мы со Славой крепко отпраздновали, чего уж там греха таить, окончание дня, придумали ещё кучу упражнений на разрыв – от отношений до одежды – и довольные отправились спать.

Главным результатом того дня для нас стало важнейшее открытие:

КОНФЛИКТЫ НЕ НАДО РЕШАТЬ, ИХ НАДО РАЗРЕШАТЬ.

Возможно, не все выживут, но выжившие точно будут счастливы.

На следующий тренинговый день наши вечерние заготовки уже не понадобились. Радостная и потрёпанная группа чиновников неожиданно задалась здравым вопросом: ну вы же видели этот безобразный балаган вчера, вот у нас всегда так, а делать-то что?

И тут мы провозгласили тезис, который впоследствии лег в основу всей современной конфликтологии:

Конфликт невозможно прекратить или предотвратить – его можно лишь оттянуть.

Кроме того, важно помнить, что число жертв и масштабы разрушений растут пропорционально времени оттягивания. А потому:

КОНФЛИКТ НАДО ВОЗГЛАВИТЬ, ЖЕЛАТЕЛЬНО В ЗАРОДЫШЕ.

Уезжали мы из Казани героями. Сюжет о нашем тренинге показали в местных теленовостях, втиснув его между репортажами о новом заводе удобрений и состоянии городской свалки. Это было признание! Мы увозили с собой в Москву главное достижение – абсолютно новый, только что созданный тренинг под названием «Управление конфликтами».

Мы ещё понятия не имели, каким он будет, но уже твёрдо решили разнести вдребезги предыдущую конструкцию из ёлок и палок и заново выстроить великую, суровую и справедливую практическую науку конфликтологию. А после – распространять и насаждать её всюду, где только можно. Да, мы понимали, что это в некотором роде экзотическое безумие. Но именно это нам и нравилось. Не, ну а чё такого-то? Люберецкий флёр, помните?

Позже очередной кризис наглядно и беспощадно продемонстрировал нам, что мы не знаем и не понимаем ещё очень многого. Об этом я расскажу чуть позже. Главное – тот казанский опыт заставил нас пересмотреть свои убеждения и поставил перед нами новую важную задачу: понять и объяснить механизм развития конфликта.

КОНФЛИКТ НЕВОЗМОЖНО ПРЕКРАТИТЬ ИЛИ ПРЕДОТВРАТИТЬ – ЕГО МОЖНО ЛИШЬ ОТТЯНУТЬ.

20 лет назад ни тренинги по конфликтологии, ни книги на эту тему не давали ответа на фундаментальный вопрос: как работает конфликт изнутри? Ведь даже пятидесятистраничного описания кажется мало для понимания сути этого процесса. Ну хорошо, описали, а толку? Делать-то с этим что?

Тем не менее от того, как именно работает механизм конфликта, по каким внутренним законам он развивается и существует, зависит этот самый «толк». Например, какими методами стоит работать с конфликтом, а какими – нет.

Уже тогда мы с Захаровым настойчиво уходили от бытового отношения к конфликтам как к ситуациям, требующим советов по их разрешению. Ведь это всего лишь верхушка айсберга: если мы не понимаем внутренних причин столкновения, советом можно повлиять только на внешнюю часть проблемы, например на поведение человека, вступившего в конфликт. Но гарантирует ли это нужный результат?

Давайте для примера представим, что вам нужно сделать что-то для человека, у которого не двигается правая рука. Вы могли бы помочь ему держать ложку или выполнить с ним реабилитационные упражнения, сочувственно расспросить, что случилось, или отправить к доктору. На худой конец иногда тоже помогает.

Но ни одно из этих решений не способно выявить суть проблемы, то есть докопаться до причины, почему же рука не двигается. Очевидно, это является очень важным, чтобы вернуть человеку и руку, и движение, и качественную жизнь.

Так мы рыли всё глубже в поисках сути, жаждали выявить закономерности, одним словом, со всех сторон исследовали конфликт.

К слову, в этом нам неплохо помогали чиновники. Для них мы со Славой Захаровым частенько проводили, как это сказать помягче, тренинги. Обычно наши упражнения направлены на развитие навыков и компетенций. Но чиновникам такое скучно, так что специально для них мы изобретали ролевые игры. Особую славу (Славу не в смысле Захарова, а просто славу) и любовь получила игра «Инопланетяне». В ней мы ставили участников в ситуацию непримиримости: если вам нужно договориться с какими-то существами, с которыми совершенно точно договориться невозможно, то инопланетяне – это идеальный вариант. Все возможное взаимопонимание исключено по определению. Перед группой ставилась задача поделить с инопланетянами планету. Планету, представляете? Поверьте, каждый раз это было нечто! Статистика по таким упражнениям дала нам огромное количество информации о том, как устроен механизм конфликта.

К примеру, мы узнали, что попытки договориться на определённом уровне конфликтной коммуникации неизбежно приводят к катастрофе. Попытки договориться – к катастрофе! Крутое знание, правда? Страшно представить, сколько шей было свёрнуто, отношений испорчено, договорённостей не достигнуто из-за этой простой, но далеко не всем очевидной идеи.

За двадцать с лишним лет своего существования, благодаря нашей со Славой неугомонности и жажде непременно