Первым шагом Гриффита cтала выдача разрешения Майку Тонеру, менеджеру по продажам и работе с дистрибьюторами, на проведение исследования поведений и мнений торгового персонала и дистрибьюторов (приложения А и Б). Затем он отправил менеджерам сообщение о задании Лютера (таблица 8).

Таблица 8. Сообщение Гриффита

Реакция сотрудников на сообщение Гриффита (схема 8) была негативной и даже гневной. Некоторые продавцы говорили о том, что они уже выполнили просьбу Гриффита. Один продавец так прокомментировал его сообщение: «Я сотни раз говорил Рэнди, что нам нужны изменения в нашем отделении, а он в ответ просто качал головой. К чему это теперь?» Другой же сказал: «Старина Дж. Р. прислушивается к нашему мнению только тогда, когда на него давит начальство». Несмотря на такую реакцию, встреча должна была состояться, и от каждого по-прежнему требовалось представить свои предложения по решению проблемы.

Чтобы иметь достаточное количество времени для обсуждения, Гриффит решил посвятить заседанию, которое он намеревался провести в офисе Wentworth в Баварии, весь день. Он начал встречу с обзора прошлых результатов компании. Затем Гриффит попросил каждого продавца представить его или ее предложение. Первым заговорил Стив Шенкен, объяснивший, что Майк Тоунер представит их совместный план, а он прослушает предложения всех продавцов и попытается в конце объединить лучшие идеи в одну концепцию.

Предложение Тоунера было довольно основательным. Если целью WICS является увеличить долю рынка, то на всех территориях необходимо задействовать большее число дистрибьюторов. Вот его предложение: «Каждый продавец работает в среднем с четырьмя дистрибьюторами. Мы выходим через них на рынок, поэтому, чтобы увеличить продажи, нам необходимо большее их количество. Я предлагаю каждому продавцу взять еще двоих. Конечно, это решение будет означать, что нам потребуется либо привлекать большее число продавцов, либо нанимать и обучать специальную группу сотрудников, которые будут специализироваться на поиске новых клиентов и новых дистрибьюторов. Трудно найти новых дистрибьюторов, пока мы не покажем им, что существуют потенциальные конечные клиенты, которые купят продукцию WICS. В настоящий момент я не могу сказать, сколько новых сотрудников нам понадобится, но мы все знаем, что у наших продавцов нет времени на постоянный поиск новых покупателей».

После того как Тоунер представил свое предложение, Гриффит спросил собравшихся, нельзя ли уже работающих в компании продавцов мотивировать на поиск новых клиентов. Кэлла Харт сказала, что продавцы могут сделать больше, и ее предложение, если оно будет одобрено, избавит отделение от необходимости нанимать новых продавцов и искать дополнительных дистрибьюторов.

Как и ожидалось, предложение Харт было связано с ее обширным опытом использования поощрительных программ в WICS. Положительный опыт Кэллы выразился в следующем заявлении: «Если бы я знала, что продавцы и дистрибьюторы максимально выкладываются, выполняя свои обязанности, я не стала бы предлагать никаких поощрительных программ. Но они не выкладываются! Мы способны мотивировать наших продавцов искать новых покупателей и заставить дистрибьюторов работать эффективнее. Мы знаем, что дистрибьюторы любят сидеть и ждать, пока продавцы предложат им новых клиентов. Давайте изменим положение вещей, включив дистрибьюторов в наши поощрительные программы. А для продавцов я предлагаю проводить ежеквартально поощрительные программы наподобие нашей рождественской: те, кто достигает своей квоты к 15-му числу второго месяца квартала, будут получать подарок. Кроме того, нам необходимо разработать программы для поощрения сбыта новыми конечным покупателями. Можно было бы выплачивать премии за начало сотрудничества с новыми конечными клиентами. Например, предлагаю награждать одного продавца с каждой территории, который добьется самого высокого процентного повышения продаж новым конечным покупателям. Также я предлагаю награждать лучших сотрудников ежеквартально и в конце каждого года. Наши поощрительные программы приносят пользу. Мы знаем это, так давайте же заставим их работать на увеличение продаж.

Подходя к вопросу с другой стороны, я хотела бы поддержать также установление квот для дистрибьюторов. У нас есть квоты для нашего торгового персонала, и они действенны. Продавцы, которые не выполняют квоты, недолго смогут оставаться в компании. Почему бы не сделать то же самое и с нашими дистрибьюторами? Мы знаем, что некоторых из них стоит заменить. Так же как и Майк, я не подсчитывала затраты, но думаю, на данном этапе это и не нужно, потому что мы просто находимся в поиске идей».

Гриффит поблагодарил Харт за ее предложение. Он высказал сомнение в том, что давление на дистрибьюторов – это верный подход, но согласился с Харт, что поощрительные программы WICS весьма популярны, однако выразил надежду, что другие методы тоже могут быть эффективными. Гриффит попросил Райана Майклза рассказать о его предложении.

За то короткое время, что Майклз работает с WICS, ему удалось зарекомендовать себя как очень добросовестного сотрудника с аналитическим складом ума. Он не признает аргументы вроде мы знаем, что это работает. Оценка обучения сбытового персонала, сфера деятельности Майклза, заставила его серьезно задуматься. Он знает, что обучение полезно, на насколько оно полезно – вот вопрос, на который Майклз ищет ответ. По его словам, WICS должна определить основные обязанности продавцов: Прежде чем мы найдем новых продавцов и дистрибьюторов или попытаемся мотивировать их с помощью поощрительных программ находить новых клиентов, нам необходимо изучить то, чем они занимаются. Я предлагаю провести анализ должности продавца. Некоторые нюансы, которые я замечаю, заставляют предположить, что описания должностей устарели. Продавцы не выполняют действий, о которых там говорится. Например, большинство из них уделяют очень мало времени поиску потенциальных конечных покупателей. Сопровождение торговых представителей дистрибьюторов на встречах не приводит к новым конечным клиентам. Возможно, продавцам стоит тратить больше времени на поиск новых клиентов, и, пока мы собираем данные, я предлагаю опросить продавцов на тему того, какие вознаграждения они считают наиболее важными. Каким образом они оценивают повышения, программы признания заслуг и так далее? Вполне возможно, они устали от соревнований, которые мы им постоянно устраиваем.

Гриффит согласился с тем, что описания должностей устарели. Однако он отметил, что здесь нет ничего необычного, так что не стоит сильно беспокоиться по этому поводу в ближайшее время. Идея определить, какие поощрения продавцы ценят больше всего, заинтриговала Гриффита. Затем он попросил Шарлотту Веббер высказаться по поводу проблемы WICS.

Предложение Шарлотты было стратегическим. Ее опыт в качестве менеджера по продукту заставил ее обдумать вопросы ориентации на продукцию и сделать следующие выводы: «Я думаю, мы увеличим нашу долю рынка и повысим объем продаж за счет расширения существующих линий продукции и добавления новой линии продуктов экономкласса. С одной стороны, нам следует расширить наши линии товаров высокого и среднего качества, чтобы отвечать потребностям рынка: для этого необходимо добавить освежители воздуха и стандартные чистящие средства. С другой стороны, мы можем вывести на рынок продукцию экономкласса, чтобы противостоять конкурентам.