— Да, я взял напрокат машину! У клиентов офис в двух часах езды, такси бы нас просто разорило. Это было правильное решение, — объяснил Грант. — В тот вечер был прием с участием наших клиентов в пятнадцати минутах от моей гостиницы. Я знал, что там будет алкоголь, поэтому заказал такси. А теперь бухгалтерия не хочет возместить мне 15 долларов, потому что я уже арендовал машину!

Грант, конечно, разозлился не столько из-за денег, сколько из-за отношения:

— Вы что, предпочли бы, чтоб я выпил и сел за руль?!

Мы с Патти Маккорд битый час думали, как переписать инструкции таким образом, чтобы впредь подобных коллизий не возникало.

А через несколько месяцев Грант уволился.

— Когда я увидел, на что руководство компании тратит рабочее время, то засомневался в ее перспективах, — объяснил он причину ухода.

Грант был прав. Создавая Netflix, я решил, что никто в новой компании не должен транжирить рабочее время на решение подобных вопросов. Более того, мне не хотелось, чтобы талантливые сотрудники чувствовали, что не могут принимать верные решения, не нарушая нелепых правил. Их наличие — гарантированный способ задушить творческое начало, без которого невозможны инновации.

В первые годы существования Netflix мало чем отличался от других стартапов. У нас не было свода правил, регламентирующих, сколько денег можно потратить на дорогу и в какой гостинице разрешается остановиться. Компания была мала, и мы без труда отслеживали все расходы. Сотрудники могли оплачивать необходимое для работы, а если кто-то чересчур увлекался, остальные быстро это замечали и ставили ему на вид.

Однако в 2004 году мы уже два года были публичной организацией. К этому времени большая часть компаний начинает обрастать методичками и протоколами. Финансовый директор Барри Маккарти набросал порядок возмещения расходов, основанный на принципах, принятых в крупных и средних организациях. Там было все: кому из менеджеров полагаются билеты в бизнес-классе, сколько денег можно без предварительного утверждения сметы потратить на расходные материалы, с кем нужно согласовывать крупные покупки вроде нового компьютера.

Мы совсем недавно отказались от фиксированного графика отпусков, и теперь, задним числом, я понимаю, что в те дни я был радикально настроен против любых бюрократических процедур. Мы только что доказали сами себе, что при грамотно подобранном штате, положительном примере руководства и ясном понимании ситуации можно обойтись без массы формальностей. Барри со мной согласился, но напомнил, что сотрудники должны понимать, как можно и как нельзя тратить корпоративные средства, а для этого все равно нужно предельно четко оговаривать условия и параметры расходов.

Я созвал выездное совещание в Халф-Мун-Бэй. На повестке дня был один вопрос: как осуществлять финансовое руководство сотрудниками в отсутствие жесткой процедуры. Мы рассмотрели ряд случаев и ситуаций. Некоторые были кристально ясны. К примеру, если сотрудник воспользовался услугами курьерской службы FedEx, чтобы отправить рождественский подарок своей родне, доставка не должна оплачиваться из бюджета компании — это очевидно. Однако многие другие ситуации не были столь однозначны.

Если Тед ради укрепления деловых связей едет на вечеринку в Голливуд и покупает в качестве презента хозяевам коробку конфет — следует ли возместить ему стоимость покупки? Лесли по средам работает дома. Нужно оплачивать ей бумагу для принтера? А как быть, если из той же пачки возьмет листы ее дочь, чтобы распечатать школьный доклад?

Поначалу мы единодушно приняли: если сотрудник обкрадывает компанию, его следует незамедлительно уволить. Но тут подняла руку Хлоя, одна из директоров:

— Я ограбила компанию в понедельник. Мне пришлось просидеть над проектом до глубокой ночи, а дома ничего не было детям на завтрак. И я прихватила из нашей кухни четыре пакетика хлопьев.

В этом, конечно, не было ничего страшного. Но пример еще раз показал, почему формальный подход не может быть продуктивным — жизнь намного многообразнее любой инструкции.

Я предложил просто попросить сотрудников бережно обращаться с корпоративными средствами. Пусть хорошенько подумают, прежде чем что-то покупать — как будто платят из своего кошелька. И мы сформулировали первое правило:

ТРАТЬ ДЕНЬГИ КОМПАНИИ ТАК, КАК БУДТО ТРАТИШЬ СВОИ

Я был доволен. Сам я человек бережливый и думал, что и остальные станут относиться к финансам точно так же. Увы, вскоре выяснилось, что не все наши сотрудники столь рачительны, и ярко выраженная разница в отношении к деньгам у разных людей обернулась проблемами. Об одном из наших проколов вспоминает Дэвид Уэллс. В 2004 году, когда мы как раз обсуждали послабления в бюджетной политике, он стал вице-президентом по финансовым вопросам, а с 2010 по 2019 год был финансовым директором Netflix.

Мы быстро поняли: принцип «трать деньги компании, словно собственные» в качестве руководства к действию не годится. Один из вице-президентов, Ларс, получавший, естественно, очень солидную зарплату, часто шутил: дескать, из-за любви к роскоши он живет от получки до получки. Траты, сопутствующие такому образу жизни, нам были совершенно не нужны.

И мы изменили формулировку главного принципа для сотрудников, заодно упростив ее до предела. Сегодня финансовая заповедь номер один укладывается в пять слов:

ВСЕГДА ПОСТУПАЙ В ИНТЕРЕСАХ КОМПАНИИ

Такой подход работает гораздо лучше. Компании не нужно и невыгодно, чтобы целая группа контент-менеджеров летела бизнес-классом из Лос-Анджелеса в Мехико. Но если вам предстоит ночью пять с половиной часов лететь из Лос-Анджелеса в Нью-Йорк, а наутро выступать с докладом, уж лучше взять билет даже не в бизнес, а в первый класс, если бы была такая возможность, чтобы полноценно отдохнуть в капсуле или купе и во время выступления не мямлить и не пугать аудиторию красными глазами. Успех презентации, конечно же, в интересах Netflix.