Существует несколько способов увеличения уровня продаж. Возможно, есть категории продукции, которые обычно не считаются товарами для офиса, но которые клиенты тоже были бы готовы заказать. Можно использовать имеющиеся на данный момент излишние мощности системы. Так, сила The Fast Office в их складах, где можно хранить громадное количество продукции и организовывать срочную доставку на дом или в офис. Включение в ассортимент новых продуктовых линеек может привести к необходимости поиска новых заказчиков, но компания этим опытом располагает. Возможно, стоит подумать и над сотрудничеством с книжными и компьютерными магазинами – организовать совместное предприятие, где все будет храниться на площадях The Fast Office, а сами магазины станут организовывать доставку.

Обратите внимание: это первый и самый простой способ повышения эффективности предприятия, который приходит в голову, – расширять ассортимент, повысив продажи и не нанимая дополнительных людей – до тех пор, пока один из внутренних ресурсов не станет ограничением. Если подойти к этому делу аккуратно, то шансов на успех намного больше, чем от попыток сократить операционные расходы, что, по сути, попросту не даст компании расти и развиваться.

Какое отношение все это имеет к идеям Джорджа и Стива? Джордж не осознает необходимости заново произвести оценку состояния компании и укрепить слабые звенья. Нужно повысить качество услуг, для этого либо установить новые процедуры, либо ввести систему измерений ключевых показателей по процессам. В то же время, можно подумать над тем, как повысить уровень продаж.

Стив брызжет идеями. Ему следует сосредоточиться лишь на самом важном. Некоторые его инициативы могут даже навредить компании. Например, зачем повышать эффективность курьеров? Сэкономить здесь можно, только уволив нескольких из них. Но где гарантии, что от этого не увеличится время доставки? Чем меньше людей, тем меньше резервов и хуже реакция на изменяющиеся обстоятельства. Попытки оптимизировать маршруты доставки не сократят время реагирования на запросы клиентов и не снизят расходы (разве что на бензин, но эти суммы весьма незначительны). Перед нами типичный пример конфликта между производительностью и гибкостью, способностью адаптироваться. Чем выше уровень производительности отдельного процесса, тем ниже его способность реагировать на изменения обстоятельств – явление в нашей нестабильной жизни далеко не редкое. А если вы не можете или не успеваете подстроиться под новые условия, значит, процесс выстроен неправильно, так как логика подчинения всей работы системы нуждам ограничения предусматривает способность реагировать на каждое новое требование сдерживающего фактора.

Нужно ли устанавливать минимальный размер заказа? Скорее всего, уровень продаж при этом снизится. Естественно, некоторые клиенты не захотят покупать сверх того, что им необходимо в данный момент. Тогда уж они лучше обратятся в обычный магазин или к конкурентам. Можно ли это допустить? Снизятся ли операционные расходы при сокращении количества заказов? Да, но только если уволить часть сотрудников. Стоит ли игра свеч? И будут ли при этом довольны клиенты?

Вывод: следует сосредоточивать усилия лишь на самых важных вопросах. Определить же, что является действительно важным, можно, оценив степень влияния проблемы на достижение главной цели компании. В данном случае мы использовали подход ТОС лишь для выявления точек приложения основных усилий, областей, в которых преобразования действительно имеют смысл. Далее мы будем анализировать ситуации более детально.

Следующая ситуация – классика ТОС: мелкое производство и большие проблемы, хорошо знакомые всем, кто практикует методы теории ограничений. Но остерегайтесь инерционности мышления! На мой взгляд, случай не так уж прост, как это может показаться тем, кто постоянно пользуется инструментами ТОС. Ведь, как и в предыдущей истории, изложены не все факты. Все, что вы имеете, – это общее описание ситуации и мнения некоторых менеджеров. Если случай кажется запутанным, вспомните основы ТОС – ключ к разгадке там!

История небольшой компании с громким библейским названием Let There Be Light («Да будет свет!») – это история двух братьев, ищущих пути самореализации. Сначала каждый пытался найти себя в своей области: Эрик, выпускник Иерусалимской школы изящных искусств, видел себя художником, но не смог устроиться в сфере промышленного дизайна. В 1994 г. он работал ведущим дизайнером в одном рекламном агентстве. Его младший брат Оуэн получил экономическое и управленческое образование и устроился в брокерскую контору, где и отработал более 10 лет, все это время мечтая открыть собственный бизнес.

Идея создать компанию Let There Be Light родилась внезапно. Однажды Оуэн получил в подарок от коллег на день рождения галогеновую настольную лампу. Когда Эрик заглянул к ним в офис, он в пух и прах раскритиковал лампу, назвав ее безвкусной и громоздкой. Он, конечно, не хотел никого обидеть, и, чтобы разрядить ситуацию, Оуэн предложил Эрику самому попытаться сделать что-нибудь подобное: «Попробуй докажи, что ты можешь лучше!» Эрик с воодушевлением принял вызов и даже заявил, что не просто придумает дизайн, но и изготовит образец. Он нашел слесарную мастерскую, где согласились за небольшую плату сделать лампу по его чертежам. Уже через неделю Эрик вновь пришел в офис Оуэна и торжественно водрузил свое детище рядом с подарком коллектива. Взглянув на новую лампу, Оуэн замер: ведь это как раз то, что он так долго искал! Изделие Эрика потрясало воображение и придавало всей обстановке нотку изысканности, за которую многие были бы готовы заплатить! Всем присутствующим лампа тоже понравилась настолько, что тут же поступил заказ на 10 таких же, причем по цене, в 10 раз превышающей затраты на производство. И это окончательно убедило Оуэна в ценности его идеи.

Фирма Let There Be Light открылась через четыре месяца. Оуэн нашел инвестора и вместе с братом приобрел производственный цех и нанял шестерых рабочих. Эрик разработал четыре модели, причем каждая из них предлагалась в трех цветах на выбор.

Успех пришел сразу же! По подсчетам Оуэна, примерно 60 % магазинов, которым он предлагал лампы, тут же сделали заказы. Он ходил по различным торговым фирмам, рекламируя свою продукцию, а Эрик в это время налаживал производство. Уже спустя два месяца они получили заказов на шесть месяцев работы. Понимая, что обещанные сроки доставки заказа в течение двух недель просто нереальны, Оуэн решил, что нужно расширять производство, поэтому братья приобрели дополнительные площади под цеха и наняли еще рабочих. Также были закуплены сварочные аппараты и печи для обжига. Оуэн принял на работу специалиста по маркетингу, чтобы выйти на новые рынки сбыта продукции, и тот сумел заполучить в клиенты крупную торговую сеть, что сразу удвоило количество заказов.

Весь первый год работы компания постоянно срывала сроки поставок готовой продукции. Но несмотря на это, клиентов становилось все больше. Эрик разработал еще несколько моделей, что привело к дальнейшему росту спроса. К началу 1995 г. компания арендовала уже целый этаж одного завода и имела штат в 25 человек, включая начальника производственного участка – очень опытного специалиста. К концу года рост спроса прекратился. Let There Be Light брала на себя обязательства по поставке заказов в течение месяца, но часто нарушала эти сроки. Начальник производства Сэм утверждал, что слишком большой ассортимент изделий сдерживает темпы работы цехов.