• участники опираются на свой личный опыт и не идут на сотрудничество;

• возникают конфликты среди членов команды, даже несмотря на то, что на самом деле они придерживаются одного мнения;

• начинаются взаимные нападки и конкуренция;

• члены команды признают первоначальные цели труднодостижимыми и высказывают недовольство по поводу больших нагрузок.

Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не знают о четырех стадиях развития команды и особенно о второй, то в большинстве случаев команда распадается.

Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов, воспользуйтесь следующими рекомендациями:

• Постоянно напоминайте членам команды о четырех этапах.

• Объясните сотрудникам, что разногласия – это неотъемлемая часть работы в команде.

• Сосредоточьтесь на общекомандной цели.

• Определите, каких результатов вам удалось добиться к настоящему моменту.

• Попросите координатора помочь в проведении командных совещаний.

• Проводите круглые столы, чтобы каждый мог высказать свои сомнения.

• Всегда ставьте в центр внимания процессы, а не конкретных людей.

• Повторяйте нормы и стандарты работы команды перед каждым совещанием.

• Корректируйте устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям.

• Попросите руководителя проекта регулярно выступать перед командой (и комментировать ее достижения).

• Если открытое сопротивление одного-двух человек создает в команде некомфортную обстановку, то с ними необходимо провести личную беседу.

На втором этапе многие члены команды могут растерять свой изначальный положительный настрой. Сконцентрируйте внимание сотрудников на том, что можно предпринять, кто это должен сделать и в какие сроки. Данный этап обычно занимает 2–4 совещания. Его необходимо преодолеть как можно быстрее, чтобы негативные последствия конфликтных ситуаций не отразились на проекте в целом.

На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены команды чувствуют, что совместная работа дает свои плоды, и каждый вносит определенный вклад.

Члены команды могут начать:

• высказывать конструктивную критику;

• стараться достичь взаимопонимания и избежать столкновений;

• более дружелюбно вести себя во время совещаний;

• больше доверять друг другу;

• испытывать чувство общности команды и командный дух.

Данный этап может длиться от 2 до 6 совещаний. Информационные справки и отчеты о статусе проекта, а также ваша моральная поддержка помогут команде перейти к четвертому этапу и не вернуться на второй.

Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:

• члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону;

• промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось;

• сотрудники обучают и поддерживают друг друга.

Организация командой работы – сложный процесс. Использование стандартных форм (устав команды, информационная справка по совещанию, отчет о текущем статусе проекта, итоговый отчет) облегчит преодоление четырех перечисленных выше этапов без ущерба для проекта в целом. Внедряйте эти документы в вашем отделе и во всей организации, а не только в ходе построения бережливого офиса.

Оценка текущего положения дел – это важнейший шаг на пути к построению бережливого офиса, когда сотрудники уже знакомы с этапами развития команды. В этом разделе мы расскажем о том, как донести до сотрудников мысль о ценности времени. Объяснить необходимость и важность этого этапа – обязанность менеджера или другого линейного руководителя. В сборе данных должны участвовать все работники офиса. Как только информация будет собрана, станет ясно, чем занимаются ваши сотрудники на своих рабочих местах.

Цель оценки:

• привлечь внимание работников к важности времени;

• задействовать всех сотрудников в сборе требуемых данных;

• донести до каждого мысль о необходимости перемен;

• начать делиться организационными знаниями.

Преимущества, которые дает оценка текущего положения дел:

• позволяет повысить сосредоточенность и производительность труда;

• помогает повысить качество выполняемой работы;

• помогает сократить стресс на рабочем месте.

Информация, собранная с помощью инструментов, описанных в этом разделе, должна быть в дальнейшем проанализирована с тем, чтобы более точно сформулировать миссию команды и содержание устава (см. предыдущую главу). Помните, что устав – это документ, который следует корректировать по мере поступления новых данных или фактов.

Для оценки текущего положения дел используются следующие инструменты (т. е. формы):

1. Форма учета рабочих процессов

Представляет собой документ Microsoft Word, который применяется для выявления текущих рабочих процессов. Используйте данную форму в течение первого месяца построения бережливого офиса.

2. Журнал учета остановок и незапланированных заданий

Представляет собой документ Microsoft Word, в котором фиксируется, как часто и кем работа прерывается. Используйте данную форму в течение первого месяца построения бережливого офиса, а затем через каждые полгода.

3. Журнал учета звонков и сообщений

Документ Microsoft Word, в котором фиксируются все телефонные разговоры и/или электронные сообщения. Используйте данную форму на всех этапах создания бережливого офиса.

4. Вопросник «Необходимость перемен»