Питер Друккер, советует регулярно изучать каждый аспект своего бизнеса, чтобы установить, не занимаетесь ли вы чем-то, чем вы не стали бы заниматься, если бы смогли начать все сначала. Я называю это "мышлением с нулевого уровня". Это невероятно мощное оружие, которым вы может воспользоваться, чтобы сохранить гибкость и подвижность нестабильных условиях делового мира.

Задавайте следующий вопрос, исследуя каждый аспект своего бизнеса: "Делаю ли я что-то, чего не стал бы делать, начни я все сначала, если бы знал то, что знаю на сегодняшний день?"

Я называю это "анализом KWYNK". Это расшифровывается как Knowing what you now know ("зная, что ты знаешь сегодня") Регулярные ответы на данный вопрос сэкономят вам массу времени и денег.

Начните с товаров и услуг. Производите ли вы товар или услуги, которые вы не предложили бы снова на рынке, если бы знали то, что вы знаете сейчас?

Самолюбование и потворство собственному директорскому эго зачастую являются основными препятствиями к прекращению производства товара, очевидно нерентабельного. Причиной тому служит непонимание разницы между переменными издержками и невозвратными издержками. Многие предприниматели стремятся компенсировать расходы, выдвинув товар на рынок, ибо не осознают, что эти расходы не компенсируются.

Невозвратные издержки представляют собой невозместимые расходы. Эти деньги уплыли навсегда, и вам их не вернуть. Если невозвратные издержки приносят в качестве плодов прибыльный товар или услугу как результат исследований, развития, производства, продажи или маркетинговых мероприятий, считайте, что вам повезло. Не забывайте: большинство товаров в конце концов терпят неудачу, неважно, сколько времени и интеллектуальных усилий было затрачено на их разработку и производство.

Будьте готовы признать, что в вашем бизнесе огромное множество невозвратных издержек. Будьте готовы списать убытки со счета, если в настоящий момент вы занимаетесь продвижением товара, который неактуален для рынка или за который рынок не хочет платить. Сосредоточьтесь на возможностях производства завтрашнего дня, а не проблемах производства вчерашнего. Уделяйте все внимание тем товарам, что приносят вам максимальную прибыль, и постарайтесь вложить в них как можно больше, чтобы успеть продать максимум до того, как рынок переменится.

Сражение при Ватерлоо

В шесть часов вечера 18 июня 1815 года стало понятно, что герцог Веллингтон проигрывает сражение при Ватерлоо. Герцог заметил, обращаясь к своим солдатам: "Нужно, чтобы пришла либо ночь, либо Блюхер". Речь шла об ожидаемом подкреплении со стороны прусской армии под командованием маршала Блюхера. Без него английское сопротивление было бы сломлено окончательно.

Французский маршал Ней настойчиво советовал Наполеону бросить в решающий бой имперскую гвардию, состоявшую из 10 тысяч человек. Но Наполеон был уверен в победе и отказался. В этот момент неожиданно в бой вступил маршал Блюхер со своей пятидесятитысячной армией, атаковавший французов с правого фланга.

В шесть часов тридцать минут Наполеон осознал свою ошибку. Гвардия получила приказ вступить в бой, но было слишком поздно. Французов ждало поражение, английское войско, подкрепленное силами маршала Блюхера, наносило наполеоновской армии удар за ударом.

Французская армия, уже фактически праздновавшая победу, была отброшена назад. Имперская гвардия, ринувшаяся в бой, потерпела поражение впервые в истории. Англичане вскоре окружили французов, и битва превратилась в стремительное бегство последних. Армия Бонапарта была разгромлена и разбросана в беспорядке по местности. Наполеон потерял около 50 тысяч человек; сражение при Ватерлоо стало его последней битвой. Он сдался англичанам и умер на острове Святой Елены несколькими годами позднее.

Многие компании совершают ту же ошибку: они тратят огромные суммы денег, время и ценные ресурсы на продвижение товаров и услуг, не актуальных на рынке, либо не обладающих преимуществами перед товарами конкурентов. Между тем их лучшие, достойные товары пылятся на полках, не получая достаточно денег для поддержки. Не позволяйте подобному случиться с вами.

ПОСТОЯННО ОЦЕНИВАЙТЕ КАЖДОГО СОТРУДНИКА

Оценивайте работу каждого сотрудника и деятельность каждой компании, с которой вы имеете дело, по формуле KWYNK. Работает ли на вас кто-нибудь, кого вы, зная то, что вы знаете сейчас, не взяли бы снова на работу, кому не поручили бы то или иное задание, с кем не вошли бы в соглашение, не подписали контракт?

Согласно принципу Парето, упоминавшемуся в третьей главе, двадцать процентов ваших работников обеспечивают восемьдесят процентов всех получаемых результатов. Это означает, что оставшиеся восемьдесят процентов сотрудников выполняют лишь двадцать процентов работы, но получают при этом полную оплату. Каждый третий из тех, кого вы нанимаете, не отрабатывает в итоге своей заработной платы. Работает ли кто-то с вами или на вас, кого бы вы не стали нанимать, если бы пришлось начать все с начала?

Самое благоразумное и полезное, что можно сделать в такой ситуации, — позволить человеку уйти. Жестоко и бессердечно держать на работе человека, если в глубине души вы уверены, что он не окупит себя в будущем. Имейте достаточно мужества и уверенности списать убытки со счета и распрощаться с тем, кто ничего не может вам предложить.

ОЦЕНИТЕ ВНУТРЕННЮЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ

Занимаетесь ли вы в компании тем, чем не стали бы заниматься, начав все с начала? Можете ли вы назвать эксплуатацию людей, денег, времени или ресурсов не являющейся прибыльной и не приносящей тех результатов, на которые вы рассчитывали? Согласно Американской ассоциации менеджмента, семьдесят процентов принимаемых нами решений в итоге оказываются неверными. Многие проекты и мероприятия, в которые вы вовлечены в настоящий момент, — это проекты, которыми вы не стали бы заниматься, если бы смогли начать заново. Назовите их.

Можете ли вы назвать какие-либо вложения денег в рекламу, продвижение товара, продажу или прочие крупные затраты, которые вы бы не стали делать, зная то, что вы знаете сегодня, исходя из анализа последствий этих вложений? Джим Коллинз в книге "От хорошего к лучшему" утверждает, что преуспевающими руководителями являются те, кто не боится задавать "неприятные вопросы". Приготовьтесь к необходимости задавать неприятные вопросы обо всем, что вы делаете, обо всех проектах, в которых вы участвуете. Некоторые ответы, возможно, вас удивят. Вопрос о том, "что вы знаете сейчас", не позволит вам обманывать себя и закрывать глаза на сложившуюся ситуацию, а также поможет предвидеть, учиться и приспосабливаться. Умение задавать данный вопрос — это отличительная черта делового гения и мышления на высоком уровне. Возможно, это и есть ключ, открывающий дверь к победе.

Война за независимость

Более 200 лет потомки возносили и критиковали полководческое искусство Джорджа Вашингтона. Он ни разу не выиграл ни одного мало-мальски серьезного сражения, но, тем не менее, сумел одержать верх над Англией и выиграть для Соединенных Штатов войну за независимость. Как же так получилось?

Когда началась война,