В Нью-Йорке нам надо было уложиться в короткие сроки и предложить свои рекомендации сразу же после проведения анализа, но без всякого немаваши. На собрании разгорались бурные споры. Решение навязывалось сверху. Через несколько месяцев его саботировали, конкуренты продвигали свой план, властные фигуры стремились к собственным целям. Это был головокружительный вихрь активности и инициатив. Огромные усилия и талант растрачивались впустую. Японская черепаха оказалась быстрее американского зайца.

Процесс достижения уверенности – это поиск согласия. А процесс достижения согласия протекает поэтапно. Приходится управлять серией убедительных обсуждений (см. глава 12) параллельно. На каждом этапе обсуждения вы пытаетесь найти области согласия, которые позволяют вам достичь консенсуса и уверенности.

К примеру, одна крупная телекоммуникационная компания призналась нам, что у нее очень результативная культура работы: в этом секрет ее успеха. Мы подозревали, что в компании действует культура низкой производительности, которую поддерживает законная монополия среди телекоммуникационных компаний, предоставляющих услуги фиксированной связи. Эта традиция изжила себя, и культуру надо было изменить. Поскольку переубедить руководство компании было невозможно, мы собрали следующие факты:

• вероятность того, что сотрудники умрут на работе, была в 27 раз выше вероятности того, что их уволят за непрофессионализм: это не потому, что всех сотрудников компании убивали, а потому что никого не увольняли;

• 92 % персонала получили среднюю оценку или оценку выше средней, а это невозможно с математической точки зрения;

• IBM каждый год увольняет 10 % самых неэффективных менеджеров.

Мы отказались обсуждать рабочую культуру. Первые несколько недель мы занимались только подтверждением результатов анализа, ставя менеджеров перед фактами. Когда они соглашались с ними, мы публиковали и факты, и их подтверждение. Когда поток данных стал просто ошеломляющим, утверждения по поводу культуры высокой продуктивности просто исчезли. Сосредоточившись на областях согласия (фактах, а не мнениях), мы постепенно формировали обязательства и культивировали добросовестность.

В отличие от эмоциональных речей генеральных директоров и гуру о совершенстве, энтузиазме и преданности компании, повседневная жизнь менеджеров – это тяжелая, однообразная работа. Как будто плывешь через патоку. Нужно разбираться с интригами, оппозицией и конфликтами; создавать союзы, пытаться изменить все к лучшему и при этом контролировать повседневную работу.

Процесс обязательств показывает, почему менеджмент – такая тяжелая работа. Процесс обязательств требует времени и усилий. Менеджеру иногда приходится вести одновременно десятки переговоров по поводу обязательств с разными коллегами: каждое такое обсуждение происходит периодически в течение дней и недель. Отслеживать каждую линию общения и управлять ими, чтобы каждая из них дала нужные результаты в нужное время, – тонкое искусство и изнуряющий спорт.

Да, процесс формирования обязательств – тяжелая работа, но сто́ящее вложение. Как только вы добьетесь взаимных обязательств и доверия, у вас будет платформа для успеха. У вас появятся союзники, на которых вы сможете положиться. В краткосрочной перспективе можно убедить людей или заставить их согласиться с вами. Влиятельные люди гораздо амбициознее тех, кто пользуется методами убеждения. Влиятельным людям нужны добровольные и долгосрочные обязательства, в то время как мастера уговаривать довольствуются временным подчинением и признанием. Процесс обязательств отделяет влиятельных людей от увещевателей.

Предлагаю вам простой тест. Кому вы поверите:

• человеку в рваных джинсах, со спутанными волосами, щетиной, грязными ногтями, сутулому, циничному и косноязычному

• или человеку в отглаженном костюме, чистому, побритому, вежливому, сосредоточенному, энергичному и позитивному?

Если вы выберете второго, значит вы склонны доверять банкирам, которые надули миллиарды людей, набивая собственные карманы; или политикам, которые покупают плавучие утиные домики для своих садов и чистят «ров» вокруг своих владений за общественный счет. Возможно, люди первого типа заслуживают гораздо бо́льшего доверия, чем второго, который могут представлять одни шарлатаны, но мы все же склонны доверять именно им. Внешний вид имеет значение. Да, в некоторой степени от одежды зависят ваша карьера и успех, ведь первое впечатление играет большую роль. Проще говоря, если мы хотим стать влиятельными, нам надо выглядеть и вести себя соответствующим образом. Нужно, чтобы окружающие правильно нас воспринимали. Возможно, это восприятие будет ложным, но последствия его – абсолютно реальны.

Управление восприятием – очень важная задача. Управление восприятием касается вашего поведения и внешнего вида. Точно неизвестно, насколько быстро у людей складывается первое впечатление друг о друге. Одни считают, что на это уходит три минуты, а другие говорят, что всего три секунды. Как бы то ни было, абсолютно ясно, что первое впечатление имеет большое значение. Учитывая это, мы рассмотрим четыре вопроса:

• как играть свою роль;

• амбиции: искусство неразумного менеджмента;

• как выглядеть соответствующе;

• как произвести правильное впечатление.

В каждой организации действуют собственные негласные правила выживания и успеха. Вам нужно выяснить, какие правила касаются лично вас. Вот несколько самых распространенных вопросов.

• Когда можно уходить с работы?

• Следует ли проявлять инициативу и рисковать или лучше помалкивать, просто делая свою работу?

• На что мне действительно нужно разрешение, а что я могу решить сам?

• Как мне одеваться?

• Какие шутки можно рассказывать, кому и когда, или все время сохранять серьезность?

• Насколько почтительно следует относиться к большому начальству?

Вы можете тщетно искать в политике компании ответы на эти вопросы. Все знают правила, но никто вам о них не расскажет. Вам даже не подскажут, какие вопросы нужно задать: вам придется отвечать на экзамене, даже не зная, какой вопрос.

Правила выживания и успеха в компании представляют собой обязательный этикет. Игнорировать их – значит сильно рисковать. Существует также огромное количество «местных» правил. Многие из них связаны с культурными отличиями: не ешьте левой рукой и не показывайте подошвы ботинок на Среднем Востоке; вручайте визитку обеими руками в Японии. Все эти правила этикета очень полезно знать.