* * *

Менее чем 75 лет назад американские железные дороги наслаждались любовью проницательных дельцов с Уолл-стрит. В железные дороги вкладывали большие средства европейские монархи. Тот, кто сумел наскрести пару тысяч долларов и вложить в железнодорожный бизнес, считался обеспеченным навеки. Ни один вид транспорта не мог состязаться с железными дорогами по скорости, подвижности, долговечности, экономичности и потенциалу роста.

Как выразился Жак Барзен, «на переломе столетий это был институт, образ человека, традиция, кодекс чести, источник вдохновения, предел мальчишеских мечтаний, самая утонченная игрушка, самая великолепная машина, которая, почти как катафалк, знаменовала эпоху в жизни человека»[6].

Даже с приходом автомобилей, грузовиков и авиации железнодорожные магнаты оставались непрошибаемо уверенными в себе. Если бы 60 лет назад вы им сказали, что через 30 лет они будут повержены, раздавлены, будут умолять государство о субсидиях, они бы приняли вас за сумасшедшего. Такое считалось в принципе невозможным. Подобные перспективы не обсуждали и не рассматривали. Ни один здравомыслящий человек не стал бы даже задумываться на эти темы. И все же многие понятия, которые казались сумасшедшими тогда, сейчас стали реальностью: например, о металлических трубах весом в 100 тонн, плавно летящих на высоте 20 000 футов над землей и несущих внутри здравомыслящих и солидных граждан, небрежно попивающих мартини… Да, это был жестокий удар по железным дорогам.

Что именно должны делать компании, чтобы избежать подобной судьбы? Что такое ориентация на потребителя? На эти вопросы отчасти уже были даны ответы в предыдущих примерах и в проведенном анализе. Чтобы показать, что конкретно нужно для тех или иных индустрий, понадобится отдельная статья. В любом случае должно быть очевидно, что построение эффективной компании, ориентированной на клиента, требует гораздо большего, чем просто благие намерения или приемы по продвижению товаров; нужны такие серьезные вещи, как лидерство и организованная работа с людьми. На данный момент позвольте мне просто дать несколько общих рекомендаций.

Глубинное чувство величия

Очевидно, что компания должна делать то, что требуется для ее выживания. Ей нужно приспосабливаться к требованиям рынка, и чем скорее, тем лучше. Однако «просто выживание» – это так себе стремление. Кто угодно может выжить так или иначе, даже самый опустившийся человек. Искусство заключается в том, чтобы выжить изящно, ощутить захлестывающий импульс коммерческого мастерства: не просто сладкий запах успеха, но глубинное чувство величия в своем деле.

Ни одна организация не может достичь величия без сильного лидера, которого движет вперед пульсирующая воля к успеху. Он должен обладать ви́дением величия, ви́дением, за которым потянется множество последователей. В бизнесе последователи – это покупатели.

Чтобы получить их, вся корпорация должна рассматриваться как организм, создающий что-то для их блага. Менеджерам следует воспринимать себя не как производителей продуктов, но как создателей ценностей, способных удовлетворить клиентов. Менеджеры должны продвигать эту идею (и все, что требуется для ее воплощения) в каждом уголке организации, причем последовательно и со вкусом, чтобы заражать своим видением и мотивировать сотрудников. Иначе компания будет просто совокупностью разобщенных подразделений, лишенных объединяющего чувства цели и направления.

Короче говоря, руководство должно научиться воспринимать организацию не с точки зрения производства товаров и услуг, а с точки зрения потребителей и делать так, чтобы люди хотели иметь с ней дело. Директор компании несет ответственность за создание такой атмосферы, за донесение этой точки зрения, за преданность подчиненных. Директор компании должен сформировать ее стиль, направление ее развития и перспективы. А значит, ему нужно точно знать, к чему стремится бизнес, и быть уверенным в том, что все сотрудники видят цель и полны энтузиазма. Это первое требование к лидерству, поскольку до тех пор, пока лидер не знает, куда он идет, его будет вести любая дорога.

Если же любая дорога подходит, то директор может с тем же успехом убрать бумаги в дипломат и отправиться на рыбалку. Если компания не знает или ей безразлично, куда она идет, ей не нужно официально об этом сообщать. Все и так заметят.

Ежегодно на рынке появляется около 30 000 новых видов товаров. Примерно 90 % новинок оказываются неудачными, хотя каждый раз маркетологи предварительно проводят дорогостоящие исследования, пытаясь понять, чего же хотят потребители. Почему это происходит? Может быть, исследователям рынка не хватает ума и квалификации? Может, виноваты бездарные рекламные агентства? Или потребители действительно стали слишком непредсказуемыми? Похоже, причина все-таки в другом. Мы думаем, что некоторые фундаментальные составляющие парадигмы маркетинга – общепринятые методы сегментирования рынков, построения брендов и работы с клиентами – устарели. И мы не единственные, кто так считает. Даже Алан Лафли, генеральный директор Procter & Gamble, признаёт: «Нужно по-новому взаимодействовать с потребителями. Необходима принципиально новая маркетинговая модель».

Чтобы создать значимый для потребителей бренд, важно привязать его к значимым для них продуктам. Следовательно, нужно, сегментируя рынки, учитывать, как на самом деле живут люди. В этой статье мы предлагаем новые принципы рыночной сегментации, рассказываем о том, как создать продукты, потребительская ценность которых долгое время будет оставаться неизменной. Кроме того, мы показываем, каким образом компания может поддерживать стабильный рост бизнеса с помощью новых сильных брендов.

Преподаватель Гарварда, выдающийся специалист по маркетингу Теодор Левитт объяснял студентам: «Покупателю не нужно сверло диаметром 25 мм. Ему нужно отверстие диаметром 25 мм!» Любой маркетолог согласится с Левиттом. Но на деле маркетологи сегментируют рынок на основании типа сверла и его цены – само отверстие их не интересует. Они сравнивают свои сверла – а не отверстия – со сверлами конкурентов, оценивают их особенности и затем совершенствуют их конструкцию, твердо веря, что только так можно оптимизировать цену и увеличить рыночную долю. Вот и получается, что маркетологи часто занимаются не тем, чем нужно, и все их старания никак не отвечают реальным нуждам клиентов.

Не больше толку и от сегментирования рынка по типу потребителей. Поставщики разделяют корпоративных клиентов на малых, средних и крупных или втискивают индивидуальных потребителей в узкие рамки категорий в зависимости от возраста, пола и образа жизни, а затем пытаются исследовать нужды типичных представителей разных категорий. Свои продукты они создают в расчете именно на эти нужды. А ведь нужды усредненных потребителей и реальных людей могут и не совпасть. Никто не знает, подойдет ли продукт, созданный для среднестатистического потребителя, хотя бы одному конкретному, живому человеку. Компания в лучшем случае оценивает условную вероятность покупки продукта. Таким образом методы, которым обычно учат менеджеров в бизнес-школах и которые применяют корпоративные маркетинговые службы, – одна из главных причин того, что вывод на рынок новых продуктов превращается в азартную игру с ничтожно малыми шансами на выигрыш.