Такое видение OnStar было заманчивым. Но достичь всеобщей доступности и признания было непросто, хотя и необходимо для реализации продукции.

Изначальная стратегия дистрибуции для OnStar была основным препятствием. При запуске OnStar была спроектирована дилером только для одной модели – Cadillac DeVille 1997 года выпуска. Как и в случае с другими дополнительными устройствами, такими как DVD-проигрыватель или задний спойлер, предполагалось, что дилер Cadillac будет отвечать за продажу, монтаж и ознакомление потребителя с деятельностью OnStar.

К несчастью, реалии по затратам и цене OnStar создали трудности для дилеров. Большинство устанавливаемых дилерами аксессуаров продаются со значительной наценкой. В противоречие к этому рекомендованная цена за оборудование OnStar в 895 долларов включала дилерскую наценку всего в 20 %. Это превратило предложение OnStar в непривлекательное для большинства дилеров. Экономическая составляющая канала дистрибуции также не создавала хороших условий для OnStar. При цене в 895 долларов затраты OnStar составляли значительную часть общих затрат на оборудование.

Второй трудностью дистрибуции являлось обучение дилеров Cadillac эффективной продаже OnStar. В Соединенных Штатах на тот период времени работали около 1500 дилеров Cadillac. Для того чтобы они эффективно продавали OnStar, каждый из них должен был быть обучен GM для понимания истинной ценности и применения OnStar. Это является весьма времязатратной и сложной задачей, особенно учитывая инновационный характер сервиса.

Неудивительно, что OnStar не достигла первоначальных целей по продажам. К концу 1998 года OnStar имела всего 44 тыс. платящих подписчиков, а не 100 тыс., на которые надеялась GM.

Как бы то ни было, по большому счету водителям понравился сервис. OnStar улучшила уровень взаимодействия с автомобилем и успешно удовлетворяла такие потребности, как безопасность, охрана и свобода.

Рассмотрим случай с Сьюзен Фрэнк. Она управляла своим автомобилем марки Cadillac Seville, полным пассажирами, возвращаясь домой в Миссисипи с семейного отдыха во Флориде. В нее врезалась другая машина при попытке обгона по мокрой дороге. OnStar незамедлительно уведомила местную полицию и спасателей, а также ее мужа.

Сьюзен Фрэнк потом прокомментировала этот случай: «Я не могу описать, насколько я должна быть рада, что я и моя семья остались живы тогда. Мой Seville был полностью разрушен. Сейчас я вожу новый Escalade, разумеется, с OnStar. Я бы и не стала садиться за руль без нее. Система спасла жизнь четырем женщинам и трем маленьким детям, которые находились в 150 милях от дома».

Подобные истории доказали ценность OnStar. Однако GM еще предстояло понять, как превратить бизнес в высокоприбыльный источник, который они искали. Первая половина уравнения нового роста была понятна: потребителям очень понравилась услуга. Вторая часть уравнения, заключающаяся в подписке большого количества клиентов на сервис, была пока не ясна.

Это являлось трудной задачей. Сервис был добавлен только для нескольких машин модели Cadillac в расчете на несколько лет. Более быстрое развитие было бы затруднительным. OnStar не может просто так быть установлена на новый тип автомобиля в связи с необходимостью соединения со многими другими электронными компонентами, начиная от сенсоров подушек безопасности до центрального замка и фар. Настрой OnStar требует сложного процесса проектирования, тестирования и окончательного утверждения, которое может занимать до шести месяцев на одну модель автомобиля. К тому же, учитывая большие затраты на оборудование для каждой единицы, у GM были противоречивые ощущения насчет расширения доступности OnStar.

Тем временем начинали появляться потенциальные конкуренты. Они включали производителей машин, таких как компания Ford с ее предложением RESCU, стартапы, подобные ATX Technologies, которые предлагали премиальные коммуникационные системы владельцам марок BMW, Mercedes-Benz, Lincoln и Jaguar, и безжалостный Microsoft, показывающий намерение создать «автомобильный персональный компьютер». Все вместе эти конкуренты могли украсть рынок у GM или еще хуже – превратить мобильные сервисы в еще одну ожидаемую автохарактеристику, такую как подушки безопасности или электростеклоподъемники.

И им противостоит OnStar, впечатляющий технически и прославляемый покупателями, но дорогой для распространения, узкодоступный, зависимый от дилеров по продажам и с растущим списком ничем не отличающихся конкурентов, болтающихся под ногами.

Для того чтобы выжить и победить, OnStar пришлось вырасти – и сделать это быстро.

Руководящая группа Хубера совместно с высшим руководством GM рассматривала несколько действий, чтобы подтолкнуть рост OnStar.

Одной из возможностей было сосредоточиться на обучении, маркетинговой поддержке и финансовом стимулировании дилеров. Это был самый простой, наименее затратный и рисковый выбор. Но в лучшем случае он обещал только постепенное улучшение в продажах и небольшое преимущество в построении этого бизнеса.

Более трудный путь требовал переключения с установки оборудования дилером на заводскую установку. Это сразу устранило бы много проблем, связанных с дилером. Еще важнее было то, что заводская установка позволила бы GM с выгодой использовать свое одно значительное преимущество в создании бизнеса мобильного сервиса: уникальный доступ к огромному парку установочного оборудования для машин собственного производства.

GM ежегодно продает 5 млн автомобилей в Северной Америке, что больше, чем продает любой другой производитель. И также она контролирует то, что происходит с автомобилем после выпуска с завода. Устанавливая OnStar прямо на заводе, GM могла добиться значительных преимуществ относительно своих конкурентов в построении базы абонентов в своей системе.

Первым из таких преимуществ является доступ к потребителю. Превратив OnStar в популярную опцию из пакета, устанавливаемого на заводе, GM смогла бы обойти преимущественность покупки у дилера. Заводская установка могла также значительно снизить затраты на привлечение и обеспечение клиентов OnStar. Это бы устранило необходимость в дилерских комиссиях и высокой плате, взимаемой дилерами за установку. Но самое лучшее, что простота заводской сборки значительно снизила бы стоимость самого оборудования. В итоге заводская установка снизила бы для GM затраты на привлечение клиентов на 70 %, что позволило бы быстрее извлекать прибыль. Любой конкурент, не имеющий возможности производить заводскую установку, имел бы очень значительный недостаток по затратам.

Это также потенциально могло позволить GM представить OnStar на более широком ряде автомобильных моделей гораздо быстрее, чем планировалось до этого, обеспечивая тем самым долгосрочные преимущества.

Чет Хубер и его команда понимали, что проникновение на рынок сыграет огромную роль в определении долгосрочной рентабельности OnStar. Наличие большего числа клиентов обеспечит снижение затрат на оборудование; колл-центры и поддерживающие информационные системы смогут быть амортизированы с помощью или на широкой базе пользователей широкой базы пользователей, а третья сторона и провайдеры технологий, вероятно, первыми начнут звонить в OnStar.