Скверные менеджеры, наоборот, опираются в проведении своих идей на систему распоряжений и контроля.

Работа бизнес-лидера – «создавать смысл» (выражение Джона Сили Брауна, руководителя исследовательских и опытных подразделений в Xerox Corporation). Лидер нуждается в ви`дении. Ви`дение же – это, как говорил Джонатан Свифт, искусство видеть невидимое. Обладая подобным ви`дением, лидер может вдохновлять сотрудников и партнеров, представляя им перспективы развития организации. Он должен увидеть и нарисовать захватывающую картину. В то же время следует отличать воображение от галлюцинации.

Лидер должен пользоваться уважением и как человек, обладающий видением, и как личность. Его последователи должны считать, что он служит им, что он слуга-лидер. Наполеон говорил: «Вождь подобен торговцу, вложившему свои средства в дело и ожидающему прибыли». Роберт Таунсенд, бывший глава Avis Rent-A-Car, заметил: «Подлинное лидерство должно осуществляться для блага последователей, а не для обогащения лидеров». Успех лидера определяется преданностью последователей.

Некоторые полагают, что великие лидеры непременно должны обладать харизмой, и приводят в пример таких деятелей, как Франклин Рузвельт и Уинстон Черчилль. Они забывают о Гарри Трумэне. Можно быть хорошим лидером и без харизмы, а харизматические лидеры нередко выглядят подозрительно. Многие великие бизнес-лидеры тихо касались сердец и умов своих подчиненных, оставаясь в тени. Такие люди дружелюбны, доступны, заботливы и всегда ведут себя образцово. Чарльз Р. Уолгрин-третий так руководил своей компанией Walgreen Co, что суммарная доходность ее акций с 1975 г. превзошла показатели фондовой биржи более чем в 15 раз. Но он никогда не ставит эти достижения себе в заслугу, а указывает на свою великолепную команду и на то, что он «везучий». Другой пример незаметного лидера – Кэтрин Грэхем, которая, стоя во главе The Washington Post, сумела сделать замечательную газету еще более замечательной. Как говорил китайский философ Лао-цзы, «самые лучшие вожди те, существования которых народ не замечает».

Лучшие лидеры стараются окружить себя талантливыми менеджерами. Они радуются, находя менеджеров более умных, чем они сами. Том Сибел настаивает на том, чтобы руководители направлений Siebel Systems значительно лучше него разбирались в своих областях деятельности. Финансовый директор должен быть компетентнее генерального директора в вопросах финансов, а руководитель отдела маркетинга – в вопросах маркетинга. Основная задача генерального директора состоит в создании команды экспертов, способных совместно работать для достижения целей компании.

Кроме того, хорошие лидеры терпеть не могут конформистов. Будьте готовы гнать прочь тех, кто с вами соглашается. Хорошему лидеру нужно слышать от коллег правду, он поощряет конструктивные обсуждения и нестандартное мышление, приветствует масштабные замыслы. Он терпимо относится к честным ошибкам, а приняв окончательное решение, умеет вдохновить работников на его выполнение.

Цифрам лучшие лидеры посвящают немного времени – они предпочитают работать с людьми, много общаются с основными клиентами. Джек Уэлч, будучи главой General Electric, тратил на разговоры с клиентами 100 дней в году. Так же действовал и Лу Герстнер на посту генерального директора IBM.

Однако работа лидера весьма непроста – это вовсе не то же, что играть в гольф с другими такими же лидерами. Один генеральный директор как-то заметил: «Я спокоен только тогда, когда беспокоюсь». Когда Дика Ферриса, бывшего генерального директора United Air Lines, спросили, как ему спится, он ответил: «Сплю как младенец: через каждые два часа просыпаюсь и плачу».

И все же необходимо, чтобы лидер был скорее оптимистом, чем пессимистом. Чаша должна представляться ему наполовину наполненной, а не наполовину пустой. Тяжелые времена – лучшая проверка его состоятельности в качестве руководителя. Настоящие капитаны вырастают в бурных морях. Для лидера риск – это образ жизни. Последователям лучше: они несут ответственность только за исполнение распоряжений.

Успех может испортить лидера. Малейшая неосторожность, и он падет жертвой самомнения. Как кто-то заметил, «самомнение – это качество, заставляющее человека считать, что его путь блестящ, когда он всего-навсего движется по проторенной дорожке».

Что касается маркетинга, то многие руководители рассматривают затраты на него просто как статью расходов, не понимая, что значительная часть этих денег – капиталовложения, обеспечивающие будущий успех. Существует два типа генеральных директоров: те, которые знают, что ничего не смыслят в маркетинге, и те, которые этого не знают.

Английское слово loyalty ранее использовалось для обозначения глубокой преданности своей стране, семье или друзьям, а в маркетинг проникло в составе устойчивого словосочетания brand loyalty. (На русский язык этот термин переводят как «лояльность к бренду», иногда – как «лояльность бренда». – Прим. ред.) Но можно ли быть преданным бренду? Тони О'Райли, бывший глава H. J. Heinz, предлагает следующий тест на лояльность бренду: «Моя лакмусовая бумажка такая: если домохозяйка пошла в магазин за кетчупом Heinz, а он там закончился, отправится ли она за ним в другой магазин?»

Многие люди стойко хранят верность определенным торговым маркам и никогда им не изменят. Владелец Harley Davidson не пересядет на мотоцикл другой марки, даже если будет убежден, что она превосходит Harley Davidson по каким-то параметрам. Пользователи Apple Macintosh не желают переходить на системы Microsoft, хотя у этих систем есть некоторые преимущества. Приверженцы BMW не хотят ездить на Mercedes. Мы говорим о высоком уровне лояльности к бренду, когда значительное количество потребителей отказывается переключаться на другие бренды.

О лояльности клиентов по отношению к бренду можно до определенной степени судить по уровню их постоянства. Средняя фирма теряет половину клиентов менее чем за пять лет, а для фирмы с высокой лояльностью к бренду потеря за тот же срок, возможно, не превысит 20 %. Однако постоянство – не всегда признак лояльности: некоторые потребители не переключаются на другие бренды из-за инерции, безразличия или потому, что связаны долгосрочными контрактами.

Чтобы приобрести лояльных клиентов, компания должна проводить определенную политику дискриминации – не по признаку расы, религии или пола, а по прибыльности. Ни от одной компании нельзя ждать одинакового отношения к неприбыльным и прибыльным клиентам. Очень разумно действуют те компании, которые заранее определяют наиболее выгодные для них категории потребителей и именно их стараются заинтересовать своими предложениями. Такие люди с высокой вероятностью отплатят компании тем, что потом долгое время будут приносить ей новые деньги и благоприятно отзываться о ней, способствуя притоку новых клиентов.

В некоторых компаниях считают, что лояльность клиентов можно приобрести, предложив им вознаграждение в рамках программы лояльности. Подобная программа может стать ценным элементом общей программы управления взаимоотношениями с клиентами, но сама по себе, скорее всего, не даст положительного результата. Накопление баллов или получение подарков привлекательно, но лишь с точки зрения рассудка, а устойчивая эмоциональная связь может и не возникнуть. Разве льготы для постоянных пассажиров убедят кого-то лететь самолетом авиакомпании, у которой то и дело отменяются рейсы, теряется багаж, самолеты переполнены, а экипаж относится к пассажирам с полнейшим равнодушием? Некоторые программы правильнее будет назвать «программами нелояльности» – например, когда компания объявляет, что все мили, которые налетал пассажир, сгорают, если он не полетит ее рейсом в течение двух месяцев.