Все мы слышали о том, как трудно управлять кошачьим коллективом. А вот вы все же попробуйте объединить заинтересованные стороны, представляющие различные национальные и корпоративные культуры, и управлять этой группой на протяжении всего жизненного цикла проекта. Вспомните собственный опыт участия в проектах. Вы только что закончили фазу III, а менеджер по производству вдруг загорелся гениальной идеей. Вы знаете, что уже поздно и что эта идея по меньшей мере контрпродуктивна по отношению к проекту. Но ваша матрица, отображенная на рис. 4.1, показывает, что эта заинтересованная сторона очень влиятельна. Здесь приходится управлять конфликтом. Не принимайте позу жалобщика, займите позицию убеждения. Сделайте так, чтобы логика и фактические данные помогали вам во всех возможных конфликтах с заинтересованными сторонами. Я часто применяю для этого следующую четырехшаговую методику.

Шаг 1. Проясните для себя позицию заинтересованной стороны до того, как предпримете какие-то меры. Убедитесь, что понимаете ее резоны.

Шаг 2. Опишите, какое влияние на проект окажет реализация новой идеи. Часто такое разъяснение вызывает реакцию типа «Ах, вот в чем дело…», что немедленно разряжает ситуацию.

Шаг 3. Если ваше заинтересованное лицо хорошо подготовлено, его альтернативные идеи могут быть убедительными. Подготовьте свои «за» и «против» по каждой такой идее.

Шаг 4. Переходите к переговорам. Работая над проектами, мы делаем это каждый день, это данность жизненного цикла проекта. В хороший план они заложены с самого начала. Прежде чем вступать в переговоры:

• проявите необходимое прилежание – планируйте их;

• заранее продумайте, какие изменения в плане проекта возможны, а какие недопустимы;

• сопровождайте возможные изменения в содержании проекта переговорами об изменениях его сроков и ресурсов;

• добивайтесь компромисса. Ищите такие точки, в которых соприкасались бы и интересы заинтересованной стороны, и интересы проекта.

Помните: заинтересованные стороны окружают вас не просто так. Вы нуждаетесь в них, а они нуждаются в вас, чтобы проект стал успешным. Используйте их сильные стороны и минимизируйте возможное негативное влияние на проект. Руководствуйтесь здравым смыслом и всеми инструментами, приведенными в этой главе. Выделяйте те заинтересованные стороны, которые важны для вас и вашего проекта, и вы гораздо легче найдете путь к его реализации в срок и в пределах установленного бюджета.

Прежде чем команда проекта приступит к работе, каждый ее член должен понять, к чему она движется. Для определения этой точки назначения обычно используются термины «миссия», «видение», «цели» и «задачи». Проекты имеют склонность рассыпаться еще на этой начальной стадии, потому что каждый их участник воспринимает как само собой разумеющееся, что «все знают, в чем состоит наша миссия».

Каждый проект решает какую-то проблему, однако этап ее формулирования нередко пропускается. Это большая ошибка. От того, как вы сформулируете проблему, зависит то, как вы будете ее решать, так что правильное формулирование имеет жизненно важное значение. Например, очень часто проблема формулируется в терминах ее решения: «У меня проблема. Моя машина сломалась, и теперь мне не на чем ездить на работу. Как мне починить машину, когда у меня нет на это денег?»

По существу, проблема сформулирована в виде вопроса «Как отремонтировать машину?». Настоящая же проблема состоит в том, что человеку не на чем ездить на работу. Или он по крайней мере так говорит. Но разве он не может воспользоваться автобусом, как коллега, или велосипедом, пока его машину не починят? Конечно, отсутствие денег на ремонт машины – тоже проблема. Однако важно проводить грань между проблемами базовыми и вторичными.

Однажды я слышал, как менеджер по продажам укорял молодого продавца: «Компания потратила такие деньги на разработку нового продукта, а никто из вас его не продает. Если продаж так и не будет, я найду тех, кто сможет их делать!»

Понятно, как он определил для себя проблему: у него есть группа продавцов, которые не умеют продавать. Однако поскольку товар не может продать ни один из продавцов, я уверен, что менеджер неправ. Что-то не так с самим товаром, или рынком, или у них слишком сильная конкуренция. Маловероятно, что все продавцы плохие!

Тем не менее этот менеджер определил проблему как проблему с персоналом, и она, по его мнению, должна решаться именно таким образом. Но, даже заменив всех продавцов, он останется с той же проблемой, потому что не устранил основную причину сложившейся ситуации.

Иногда проблему определяют в качестве цели. Однако сама по себе цель не является проблемой. Проблемы возникают тогда, когда на пути достижения цели возникают препятствия. Если проблему определить таким образом, то решение состоит в том, чтобы справиться с препятствиями: преодолеть, либо обойти, либо убрать с дороги.

Путаница в терминах

Предположим, кто-то говорит вам, что он нашел работу в другом городе и собирается туда переехать. Этот человек сразу понимает, что нужно найти жилье. И он говорит:

– У меня проблема. Я должен найти жилье.

Вы спрашиваете, какова его миссия.

– Найти жилье, – отвечает он.

– А как насчет видения?

– Иметь жилье, – отвечает он, слегка сконфуженный.

Неудивительно, что он сконфужен. Ведь все три его заявления очень похожи! И для того чтобы решить свою проблему, он должен установить различия между ними.

Помните, что проблема – это разрыв, это пустота. Предположим, что мы спросим этого человека, где бы он хотел быть, когда его проблема решится.