Также проблема усугубляется тем, что растет число одиноких людей, что раньше встречалось не так уж часто. В настоящее время семьи из одного человека вторые по распространенности в США – сразу после супружеских пар без несовершеннолетних детей. Семьи с детьми до 18 лет, кстати, занимают только третье место по численности.

Тенденция жить в одиночестве вызывает тревогу у экспертов в области психического здоровья. Исследования показали, что одиночество вызывает депрессию, снижение качества жизни и проблемы со здоровьем. Миллениалы, составляющие больший сегмент рабочей силы, являются самым одиноким поколением. Согласно опросу лондонской исследовательской и аналитической компании YouGov, трое из десяти миллениалов «всегда» или «часто» чувствуют себя одинокими (57). 66 % миллениалов было трудно заводить друзей на работе. Для сравнения: у поколения беби-бумеров этот процент был меньше 23 (58).

Личные связи полезны не только для усиления чувства вовлеченности и счастья на работе – это то, что делает нас людьми, часть нашей генетической структуры. Это глубоко укоренившееся эволюционное наследие восходит к тем временам, когда выживание и безопасность зависели от численности общины. Сегодня же рабочий коллектив – это наше племя.

Помимо встреч в неформальной обстановке, существуют и другие способы, которыми руководство может помочь создать здоровые отношения на работе:

• Предоставьте людям места, где они могли бы общаться на темы, не связанные с работой. Есть корпоративные мессенджеры Slack или Teams, в которых обсуждают широкий спектр тем, от печворка до метания топора и воспитания детей. Не волнуйтесь, если люди подключаются к этим каналам в рабочее время. Это означает, что они поддерживают связи и могут справиться со своей рабочей нагрузкой.

• Объединяйте сотрудников из разных отделов. Поддерживайте совместные проекты, которые заряжают команду энергией и укрепляют боевой дух и приверженность миссии компании. Сотрудники, у которых есть цель, опыт и чувство нужности – основа благополучия компании. Дофамин играет чрезвычайно важную роль в творческом процессе – особенно на финальных стадиях проекта. В процессе творческого сотрудничества мы получаем дофамин в определенных дозах, но когда заканчиваем работу, его уровень возрастает в несколько раз. Это химическое вещество дарит чувство удовлетворенности и усиливает мотивацию (59).

• Творите добро. Еще один способ усилить эту химию «счастья» – привлечь сотрудников к волонтерской деятельности. Доказано, что альтруисты обладают более высоким уровнем счастья и строят более здоровые отношения, чем те, кто живет только для себя.

• Отслеживайте нездоровую конкуренцию. С одной стороны, конкуренция может быть отличным инструментом поддержания эффективности. Согласно исследованию, опубликованному в журнале Академии менеджмента, «она может повысить мотивацию человека прикладывать больше усилий для достижения результата» (60). Но чрезмерная конкуренция может вызвать стресс, скрытность, защитную реакцию и агрессию, чувство изоляции среди коллег и укрепление культуры «каждый сам за себя». Поэтому лучший способ создать здоровую конкуренцию – заставить сотрудников сосредоточиться на общих целях.

• Создавайте инклюзивную культуру. Чувство вовлеченности стимулирует то, что мы называем «петлей добродетели», которая побуждает сотрудников «делать что-то для других членов своей команды». Это побуждает их усерднее работать на благо своей группы в частности и организации в целом. Индивидуализм, напротив, может привести к социальной изоляции, которая неизбежно вызывает изменения в функционировании мозга, что снижает способности к обучению, способствует принятию неверных решений и повышенной реакции на угрозы (61). Нам необходимо развивать культуру, основанную на инклюзивных групповых целях. Стратегия «выживает сильнейший», которая слишком часто встречается в производственных условиях, здесь не подойдет. Что происходит, когда сотрудники не чувствуют связь со своей компанией? Почему несовпадение ценностей заставляет их скрывать, кто они на самом деле и кем хотят быть на работе, и, следовательно, подвергает их риску эмоционального выгорания? Несправедливость и предвзятость.

Первопричина № 5

Несправедливость и предвзятость

Несправедливое обращение или отсутствие организационной справедливости складывается из нескольких условий: предвзятость, протекционизм, жестокое обращение со стороны коллеги или руководителя, несправедливая система вознаграждений и/или корпоративная политика.

Согласно исследованию Gallup, «когда сотрудники не доверяют своему руководителю или товарищам по команде, психологическая связь, которая делает работу значимой, начинает разрушаться» (62). А те, кто жалуется на несправедливое отношение, чаще берут больничный, причем на более длительный срок, чем те, кого отношения в коллективе устраивают.

Констанция Эйб, преподаватель лидерских навыков в Норвичской бизнес-школе и соавтор исследования Университета Восточной Англии и Стокгольмского университета, обнаружила, что «более короткие, но частые периоды отсутствия по болезни могут помочь человеку избавиться от высокого уровня напряжения или стресса, в то время как длительное отсутствие может быть признаком более серьезных проблем со здоровьем» (63).

Ведущий автор исследования Констанция Лейневебер из Института исследования стресса сказала: «Равноправие можно контролировать, как и чувство безопасности на работе. Организации могут повлиять как на одно, так и на другое. Они окажутся только в плюсе, если будут отдавать предпочтение при найме менеджерам с качествами, связанными с добросовестными методами обучения, принципам справедливости и внедрения гуманных способов управления эффективностью» (64).

Если руководители хотят уменьшить несправедливое обращение на работе, им необходимо придерживаться стандартов, аналогичных тем, которые применяются в комиссиях по правам человека во всем мире. Ниже я приведу механизм, который исследователи признали лучшим при возникновении подобных ситуаций:

• создать систему подачи жалоб;

• иметь общее понимание, что подразумевается под несправедливым отношением;

• реагировать на каждую жалобу;

• относиться серьезно к проблеме;

• действовать быстро;

• обеспечивать здоровую рабочую среду во время проведения тех или иных мероприятий (65).

Кристин Маслач поделилась, что недостаток справедливости – активно растущая проблема, которая проводит к выгоранию. Тем не менее Маслач и руководящей команде потребовалось некоторое время, чтобы понять, что действительно беспокоит людей. В какой сфере люди чаще сталкивались с несправедливостью? И ответ на этот вопрос привел компанию в замешательство.

Маслач выяснила, что традиции, которые руководящая группа считала «отличными», например, вручение наград за выдающиеся заслуги, на деле вызывали немало отрицательных эмоций. Поэтому руководство задалось вопросом, что может быть плохого в подобных награждениях.

Маслач объяснила, что дело не в самих наградах, а в том, кому они вручаются. Оказалось, что основная часть коллектива считала, что призы достаются тем, кто их не заслуживает. В большинстве случаев эти награды в качестве компенсации присуждались тем, кому в этом году не повысили зарплату. «И это просто разъедает душу человека, ну вы понимаете», – сказала Маслач.

Я энергично кивала, пока она говорила. Я понимала это головой и испытывала те же чувства. Маслач назвала эти события камушками или раздражителями – небольшими стрессорами, которые становятся глобальными причинами выгорания. И все, что нужно, чтобы это исправить, – спросить и получить пусть и небольшую, но важную информацию.

Да,