• Нанимать умных людей:

«…при разработке нового софтвера все ещё требуются умные инженеры, продумывающие алгоритм и выводящие их на экран. Успех подразумевает умение организовать совместную работу людей и привлечь экспертов для тестирования. Произошло много качественных изменений. Но характер создания софтвера и тип людей, с ним справляющихся, остался прежним».

Грег Маффи, вице-президент и главный финансист «Майкрософта», говорит: «Это компания, постоянно бросающая вызов интеллекту. Возникает ощущение, будто пытаешься пить из пожарного шланга».

• Не препятствовать уницикличности. Если хочешь получить творческий продукт, надо создать атмосферу творчества.

«Софтвер — великая комбинация искусства и техники. Когда наконец заканчиваешь работу и начинаешь понимать её значение, кажется, что ты создал часть себя».

«Если вам когда-нибудь доведётся поговорить с великим программистом, вы узнаете, что он знает свои инструменты так, как художник кисти».

• Работать в маленьких группах. «Майкрософт» часто ограничивает команды до тридцати пяти человек.

«Пока компания росла, мы беспрестанно работали над созданием организации внутри организации. Маленькие группы эффективно сотрудничают, они не обременены мощной структурой, замедляющей работу».

«Нужна сильная команда, потому что средняя даёт средние результаты, как бы хорошо ею ни управляли».

• Давать людям время подумать:

«Люди должны располагать временем на обдумывание».

• Быстро принимать решения и не отступать от них. Натан Мирволд утверждает, что скорость решает все.

«Генерирование дохода — самая хрупкая вещь на свете. Как бы ни была хороша ваша продукция, вы всегда всего лишь в восемнадцати месяцах от провала».

Гейтс говорит:

«Не принимайте дважды одно и то же решение. Лучше потратьте больше времени и сил на принятие твёрдого решения в первый раз, чтобы не возвращаться к вопросу без надобности. Если вам хочется заново поднять проблему, это мешает не только выполнению обязанностей, но и мотивации принятия решения прежде всего. В конце концов зачем вообще беспокоиться, если обдумывание вопроса не даст результатов?»

• Вырабатывать быструю обратную связь, особенно с клиентами:

«"Майкрософт" — компания, которая двигается вперёд очень быстро, и мы устанавливаем приоритеты в согласии с пожеланиями наших клиентов».

«Мне нравятся „периоды вопросов и ответов“, потому что они дают мне возможность понять, что людей волнует, а что огорчает».

• Учиться на предыдущих проектах.

«"Майкрософт" вынес важный урок из „кушетки „Mail Merge“: „Первая версия «Mail Merge“ оказалась настолько сложной, что когда бы клиент ни позвонил с просьбой о помощи, наш представитель укладывался на кушетку с трубкой, зная, что разговор займёт немало времени. Явно что-то шло не так“.

Хотя компания старается учиться на прошлых ошибках, Майк Мюррей, вице-президент «Майкрософта» по людским ресурсам и управлению, описывает корпорацию следующим образом:

«Если бы „Майкрософт“ был машиной, он бы имел большую педаль газа и маленький, но действенный тормоз. И вовсе никакого зеркала заднего вида».

• Критики утверждают, что «Майкрософт» быстро замечает чужие успехи и обращает их себе на пользу. Представители «Майкрософта» отвечают, что компания не трансформирует технологии, хотя Гейтс и говорит, что «Майкрософт» впитывает и развивает все новое.

«Огромный успех пришёл к нам, когда мы стали принимать все новое и предлагать его дальнейшее развитие. Такой подход сработал на нас с „NetWare“ и с крупноформатными таблицами и текстовыми редакторами, с Интернетом — включить все, что есть, и облегчить сосуществование систем».

«В быстроразвивающейся индустрии успешными компаниями становятся те, которые могут выбрать среди ключевых тенденций нужную и действительно добавить к ней что-то ценное».

• Никогда не сдаваться.

Стив Балмер утверждает, что настойчивость жизненно важна: «Это не значит, что мы бьёмся головой об стену и проигрываем. Мы продолжаем биться, биться, биться и ещё раз биться».

• Использовать любые способности.

«Майкрософт» добился успеха, потому что Гейтс является одновременно и техником, и бизнесменом».

«Мне кажется, успех пришёл к „Майкрософту“ от знания, что эти вещи связаны друг с другом. Две стороны развивают друг друга».

По мнению Гейтса, деловой менеджмент не так уж и сложен.

«Я думаю, бизнесом заниматься легко. Прибыль. Убытки. Берете продажи, вычитаете затраты и получаете большое положительное число. Чистая математика».

Шутники в Интернете составили своё собственное мнение о деловых принципах «Майкрософта»:

Вопрос: «Сколько вице-президентов „Майкрософту“ потребуется, чтобы вкрутить одну лампочку?» Ответ: «Восемь. Один вкручивает лампочку, а семь следят за тем, чтобы „Майкрософт“ получил два доллара с каждой вкрученной в мире лампочки».

«Майкрософт» имеет офисы продаж почти в шестидесяти странах, на него работает примерно шесть тысяч двести человек иностранного персонала. Практически все служащие — граждане той страны, в которой они работают. По подсчётам, каждый заокеанский программист зарабатывает для компании не менее миллиона долларов в год. Гейтс говорит, что старается следить за тем, чтобы зарубежные партнёры разделяли и ответственность, и прибыль.

«Это важно. Меня неправильно поймут, если я отправлю им иностранца для управления бизнесом»

«Вы, наверное, заметили, что наша доля прибыли [от „Internet Explorer 4.0“] немного выше за границей, чем в США. То же можно сказать почти о любом продукте „Майкрософта“. Наши конкуренты немного менее активны вне Соединённых Штатов, поэтому мы всегда неплохо справляемся. На самом деле самое худшее, что может услышать от нас посредник, — что его доля равна доле прибыли в США».

В Японии, к примеру, «Майкрософт» состоит в партнёрских отношениях по крайней мере с двадцатью восьмью производителями хардвера и софтвера.

Когда «Майкрософт» профинансировал в 1998 году семинар для правительств, использующих продукцию «Майкрософта», приехало почти триста представителей из семидесяти одной страны.

Каждый год продаётся около восьмидесяти миллионов персональных компьютеров, пятьдесят миллионов из них — за пределами Соединённых Штатов.

Гейтс постоянно путешествует, посещает Европу, Южную Африку, Индию и Китай. В 1997 году в поездке в Индию и Южную Африку Гейтс преодолел двадцать пять тысяч миль, произнёс четырнадцать официальных речей, провёл более четырех десятков личных встреч и презентаций.