Если участие в соревнованиях спортсменов, явно превосходящих других способностями или силами, приводит к снижению усилий со стороны соперников, то мы должны с большой осторожностью относиться к использованию спортивных аналогий в рабочих условиях. Юридические и консультационные фирмы, которые проводят политику «вверх или за дверь» в соответствии с одним из принципов системы Кравата[11] (или быстро продвигайтесь по служебной лестнице, или ищите работу в другом месте), основывают ее использование на предположении о том, что жесткая конкуренция приводит к более высокой эффективности труда. Однако исследования показывают, что в присутствии настоящей суперзвезды результаты работы в действительности могут ухудшаться. Несмотря на то, что в контексте бизнеса это может казаться нелогичным, любому спортивному болельщику известна дилемма, с которой сталкиваются слабые команды, соревнуясь с теми, кто лучше их: должны ли они сберечь свои силы до следующего раза или стоит самозабвенно вложить их все в решение поставленной задачи, несмотря на возможное поражение?

• Приводите качества суперзвезды в соответствие с истинными достоинствами. В компаниях, где высоко ценят только небольшой набор навыков, чаще появляются явные суперзвезды. Например, если финансовые показатели рассматриваются в компании как наиболее ценный результат работы, то сотрудники, которые заключают самое большое количество сделок или обеспечивают самые высокие прибыли, скорее всего, будут отмечены как «суперзвезды». Однако эти люди могут считаться суперзвездами только в самом узком смысле слова, поскольку обладают недостаточными коммуникативными способностями, навыками по работе с клиентами или плохи в командном взаимодействии. Если суперзвезды действительно пагубно влияют на других, сделайте так, чтобы это понятие не стало банальным штампом и званием, которое можно получить, не прилагая особых усилий.

• Перемещайте суперзвезд в рамках компании. Позаботьтесь о том, чтобы самые эффективные работники часто переводились из одного подразделения компании в другое. Это не только позволит сформировать у них широкое понимание принципов деятельности компании, но и сделает любое негативное влияние с их стороны на конкретные команды краткосрочным, а значит, минимальным.

• Увеличивайте число победителей. Исследование Дженнифер Браун ориентировано главным образом на упорядоченные соревнования по принципу «кто кого», в которых участвует совершенно очевидный победитель. Если говорить о рабочих условиях, то воплощением этих видов соревнований по принципу «все или ничего» становятся награда «Сотрудник месяца» или рейтинговые таблицы с показателями продуктивности персонала. Избегайте подобных ситуаций, оценивая достижения на основе коллективной работы или предоставляя разнообразные награды (например, «Лучший сотрудник по обслуживанию клиентов», «Лучший рационализатор», «Самый эффективный работник» и т. д.), чтобы у вас было много победителей.

«Награды, распределяемые на основании коллективной работы, позволяют избежать негативного влияния конкуренции в рабочих условиях».

«Она, безусловно, суперзвезда в своем отделе, но мы обязательно должны признавать хорошую работу других сотрудников».

«Кто наши суперзвезды? Какова наша стратегия общения с ними?»

“Quitters never win: The (adverse) incentive effects of competing with superstars”, Jennifer Brown, Journal of Political Economy, Vol. 119, No. 5, 2011.

“Field evidence on individual behavior and performance in rank-order tournaments”, K. J. Boudreau, C. E. Helfat, K. R. Lakhani and M. Menietti, Harvard Business School (рабочий отчет), August 2012.

* * *

Как смягчить удар, сообщая сотруднику плохие новости.

У вас есть неприятная новость, которую необходимо сообщить одному из членов команды: он не получит продвижения по службе, ради которого тяжело и напряженно работал последние шесть месяцев – и на которое мог, без сомнения, рассчитывать. Говоря языком социальных наук, вы собираетесь «нарушить условия психологического контракта» с данным человеком. Однако плохие новости – это плохие новости: вы ведь ничего не можете сделать, чтобы компенсировать чувство разочарования, которое возникнет у сотрудника, не так ли?

Нет, не так – и это следует из результатов исследования, проведенного учеными Лондонской школы экономики и политических наук и Иллинойсского университета в Чикаго. Это долгосрочное исследование более чем 150 офисных работников трех компаний показало, что люди, которые ощущали сильную «воспринимаемую организационную поддержку» (ВОП) по отношению к сотрудникам (другими словами, считали, что компания поддерживает их, заботится о них и ценит) и сохраняли хорошие отношения со своими руководителями, реже рассматривали неудовлетворенные ожидания, такие как отказ в повышении заработной платы, как «нарушение условий психологического контракта». И даже если они считали подобное нарушением обязательств, чувство оскорбления и предательства в результате разочарования возникало у них реже, чем у людей, ощущавших низкую ВОП со стороны своих работодателей.

Разочарование и обида нередко встречаются в рабочей обстановке, особенно в периоды экономической напряженности. Компании тратят огромное количество времени и денег, пытаясь сформировать «общие корпоративные ценности» и «позитивную рабочую культуру». Эти мероприятия имеют свои достоинства, однако они нивелируются тем фактом, что все усилия, направленные на их проведение, могут быть сведены на нет несколькими недовольными людьми. Другими словами, если вы хотите создать позитивную рабочую атмосферу, то должны минимизировать негативные эмоции.

Исследование, проведенное Дулаком и его коллегами, показывает, что один из способов помешать возникновению негативных эмоций, вызванных разочарованием, таков: следует просто показать сотрудникам, что вы заботитесь о них и цените их – хотя крайне важно, чтобы это было сделано до появления плохих новостей. В данном исследовании компании демонстрировали поддержку своим сотрудникам двумя способами: на организационном и индивидуальном уровнях. В первом случае забота может быть продемонстрирована с помощью таких вещей, как разумное отношение к предоставлению скользящего графика работы или помощи в уходе за ребенком. Поддержка на индивидуальном уровне предполагает, что руководители слушают подчиненных, интересуются их проблемами и действуют соответствующим образом.