лет ассоциация добилась того, что ИКЕА запретили даже указывать цену выставляемых на ярмарке товаров.

Происходила борьба между консервативным мышлением и новой политикой снижения цен. ИКЕА постоянно боролась с различными ограничениями и была вынуждена находить новые способы, чтобы обойти тот или иной запрет. Если компании не разрешалось участвовать в ярмарке, она делегировала другую фирму, принадлежащую Кампраду, или какого-нибудь надежного поставщика.

В письме, составленном Национальной ассоциацией, ИКЕА сравнивалась с многоголовым монстром: «Если вы отсекаете одну голову, тут же вырастают несколько новых». Это была нечестная война против ИКЕА, основанная на свободной конкуренции. В нее были вовлечены европейские страховые компании, чтобы «прекратить эти методы продаж» и «осадить» бурно разрастающуюся ИКЕА. Но что бы ни предпринимали конкуренты, ИКЕА всегда была там, где проводились ярмарки. Под мощным давлением ассоциации было ограничено посещение ярмарки святого Эрика с шести до четырех дней в неделю. Количество посетителей резко сократилось, и тогда другие производители начали выступать против бойкота. Деструктивные силы начинали наносить вред самим себе.

Борьба против участия ИКЕА в ярмарках велась только по одной причине – низкие цены ИКЕА. И наконец конкуренты сдались, но не потому, что вмешалась Национальная комиссия по ценам (Кампрад был против этого), а потому, что ИКЕА расширялась с рекордной скоростью и открыла свои выставочные павильоны в трех крупнейших городах. Люди из Эльмхульта не могли заниматься борьбой, у них было слишком много работы.

Но проблема закупок оставалась довольно острой. Когда Кампрад спросил, может ли он делать закупки, некоторые мелкие фабрики ответили отказом. Часть из них продолжали поставки, но пользовались грузовым автотранспортом, а не железной дорогой, чтобы было труднее за ними проследить.

В одном из отчетов 1957 года Национальная комиссия по ценам указала на различия в работе ИКЕА и других мебельных дилеров. ИКЕА платила в течение десяти дней со скидкой 3 % при продаже за наличный расчет. Другие не платили по несколько месяцев при той же скидке. Кампрад всегда уважительно относился к своим поставщикам.

Мне пришлось лично бороться со многими последствиями бойкота, и я пришел к одному выводу: негативное отношение здесь не поможет. Именно в этом состояла ошибка моих коллег. Они вели себя «негативно», пытаясь налагать запреты, вместо того чтобы встретиться с нами и поделиться конструктивными идеями. Кто знает, стали бы мы такой успешной компанией, если бы нам пришлось жить в условиях честной конкуренции. Это могло остановить нас. А бойкот заставил нас еще теснее сплотить свои ряды. Для нас кризис обернулся победой, потому что мы постоянно искали новые решения.

То же самое произошло с ИКЕА, когда она вышла на мировую арену. В некоторых странах, например в Германии, торговцы встретили нас негативно, но это только придало нам сил.

Деловая философия ИКЕА определяется одним золотым правилом: относись к любой проблеме как к новой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир. Этим шансом стала Европа, вернее, Польша.

И тогда появилась первая разборная мебель

«О Господи, сколько же он занимает места. Давайте открутим у него ножки и положим их под столешницу», – сказал Гиллис. И у нас получилась аккуратная посылка.

Все знают ИКЕА как компанию, продающую сборную мебель, собирать которую нужно самостоятельно при помощи гаечного ключа. Это стало поводом для многочисленных шуток, а в газетах тысячами появлялись карикатуры и фельетоны о том, как люди пытаются разобраться в инструкциях, теряют шурупы или не могут справиться с не подходящим по размеру ключом.

Сегодня разборная мебель стала обыденным явлением, и конкуренты ИКЕА успешно ее используют. Сотрудники, проработавшие в ИКЕА десять лет, получают серебряный значок в форме ключа, а те, кто проработал четверть века, – золотой.

Ингвар Кампрад научился у Джозефа Анера делать закупки по низким ценам – тот всегда умудрялся вести переговоры о стоимости товара, когда на фабриках наблюдался сезонный спад. Ингвар пошел тем же путем, но сделал шаг вперед – предложил разборную мебель. При этом он внимательно относился к процессу производства, постоянно думая о том, как урезать миллиметр здесь или там, чтобы как можно больше снизить цену.

Появление разборной мебели, предмета гордости Кампрада, стало результатом его случайной встречи с талантливыми коллегами. Нельзя также забывать о том, что работа протекала в условиях жесткой конкуренции.

Вот как вспоминает об этом сам Ингвар Кампрад:

Работа над одним из первых каталогов ИКЕА была в самом разгаре. Мы делали все возможное, чтобы уложиться в установленные сроки, но времени категорически не хватало. Нам срочно нужен был человек, который мог бы быстро разработать дизайн каталога. В рекламном агентстве в Мальмо я познакомился с молодым художником по имени Гиллис Лундгрен.

Со временем он стал одним из наиболее важных наших сотрудников и близким другом семьи. Он является дизайнером огромного количества вещей, ставших нашими бестселлерами. Без него мы так быстро не придумали бы разборную мебель, которая стала маркой ИКЕА, ее репутацией и основной идеей.

Мы встретились на мебельной фабрике в Эльмхульте, которая являлась нашим поставщиком. Там было достаточно места для организации простейшей студии, где делались бы фотографии для каталога. Гиллис привез с собой подержанную японскую камеру и несколько ламп. Мы вдвоем составили два простых интерьера.

Он предложил поставить на стол вазу с цветами, и я бросился в город, чтобы купить пять тюльпанов. На следующее утро один тюльпан завял, а на пятый день все цветки опустили головы. Но Гиллис воткнул в стебли иголки, чтобы выпрямить их. Мы покрасили бутылку в черный цвет и превратили ее в вазу. Фотография выглядела вполне профессионально. Всю ночь я сам писал сопроводительные тексты.

Это были дни веселья, импровизации, неожиданных решений. Мы искали верный путь, пробовали различные варианты и добивались успеха.

Оказалось, Гиллис был весьма изобретателен и имел кое-какой опыт. Мы часто вместе воплощали идеи, но я никогда не умел рисовать, а он прекрасно воплощал на бумаге мои задумки. Иногда ему удавалось до неузнаваемости изменить какой-нибудь предмет мебели, и конкуренты не могли обвинить нас в том, что мы пользуемся той же мебелью, что и другие. Бойкот усиливался с каждым днем, и все наши поставщики находились под пристальным вниманием конкурентов. Гиллис делал набросок, показывал его производителю и говорил: «Сделайте так, а не так, и это будет