Комиссионные представляют собой выплаты на основе краткосрочных результатов сотрудника отдела сбыта – они зависят от количества заработанных для компании денег или проданных товаров. В связи с тем, что существует непосредственная связь между комиссионным вознаграждением и объемом продаж, данный вид оплаты труда может быть очень полезен для мотивирования сбытового персонала.

Премия выплачивается по решению управления компании как вознаграждение за достижение определенного качества в работе. В то время как комиссионные начисляются после каждой продажи, премия, как правило, не выплачивается до тех пор, пока продавец не достигнет установленного числа продаж или какого-то иного показателя. Когда продавец достигает минимального уровня, необходимого для получения премии, ее размер может определяться тем, насколько сотрудник превысил этот минимум. Именно поэтому премии рассматриваются скорее как дополнительные поощрительные выплаты для мотивирования сбытового персонала, а не как основная часть системы оплаты труда. Премии почти никогда не используются в качестве единственного вида оплаты труда, чаще всего они выступают как дополнение к другим видам. Достижение определенной квоты очень часто рассматривается как необходимый минимум для получения премии. Чтобы использование квот было эффективным, они (как и цели) должны быть четкими, измеримыми и достижимыми. Таким образом, премии могут быть вознаграждением за выполнение и перевыполнение квоты или достижение определенного уровня качества работы.

К уже упомянутым поощрительным выплатам можно, кроме того, отнести бонусы за соревнования между сотрудниками отдела сбыта, организуемые компаниями для достижения дополнительных результатов в краткосрочной перспективе. Например, соревнование может подразумевать получение дополнительного вознаграждения продавцами, которые соберут определенное количество заказов от новых клиентов или в течение трех месяцев будут превышать квоты на продажу нового продукта. Победители соревнований получают вознаграждение деньгами, товарами или путевками.

Наконец, основу большинства систем оплаты труда составляют пособия, которые необходимы для обеспечения материальной безопасности сотрудников. Они, как правило, включают в себя медицинское страхование, страхование на случай инвалидности, страхование жизни и пенсионные отчисления. Виды и размеры пособий, включенных в систему оплаты труда, являются обычно отражением политики компании и одинаковы для всех сотрудников. Однако объем пособий, предлагаемый фирмой продавцам, должен быть сопоставим с объемом пособий у конкурентов, чтобы в вопросе привлечения талантливых специалистов не оказаться в проигрыше.

Таблица 11.1. Виды финансового вознаграждения и их задачи

Ключевые виды денежных вознаграждений продавцов представлены в таблице 11.1. Важно заметить, что наряду с денежными выплатами существует и ряд неденежных поощрений. Они могут представлять собой возможности для повышения или разные формы признания за хорошую работу, такие как особые вознаграждения или упоминания в информационных бюллетенях компании. Неденежные виды вознаграждения мы обсудим далее в этой главе.

Иногда компании прибегают к услугам других фирм для составления программ поощрения. Связанные с этим вопросы рассматриваются во врезке Инновации.

Существуют три основных метода оплаты труда сбытового персонала:

1. только оклад;

2. только комиссионные;

3. комбинированные схемы оплаты труда, включающие в себя оклад и различные поощрительные выплаты в форме комиссий, премий или того и другого.

В последние годы организации стали отказываться от систем, подразумевающих исключительно оклад или комиссионные в пользу комбинаций различных видов оплаты. На сегодняшний день в компаниях чаще всего встречаются именно такие системы оплаты труда сбытового персонала.

Идеальная система оплаты труда, состоящая из оклада и поощрительных выплат, должна максимально мотивировать продавцов на выполнение качественной работы. К сожалению, создать такую систему крайне сложно, и компании часто выбирают программы, руководствуясь удобством их реализации, а в итоге те оказываются неэффективными и не приносят компании положительных результатов{218}. Кроме того, как мы уже выяснили во введении к этой главе, для разных видов должностей в отделе продаж предпочтительнее различные комбинации видов вознаграждения, следовательно, выбор системы оплаты труда можно делать, лишь основываясь на тщательном анализе работы сотрудников.

Далее мы рассмотрим все три подхода к вознаграждению персонала. Их преимущества и недостатки кратко представлены в таблице 11.2.

Таблица 11.2. Характеристики методов вознаграждения сбытового персонала

Существует два условия, которые говорят в пользу системы, подразумевающей исключительно оклад:

1. руководство компании хочет мотивировать сбытовой персонал достигать стратегических целей компании, а не повысить объемы продаж в краткосрочной перспективе;

2. за короткий период времени невозможно определить роль специалиста по сбыту в объеме продаж.

В связи с тем что для сбыта, выстраиваемого за счет надежных отношений с покупателями, характерны оба условия, то неудивительно, что компании, серьезно поддерживающие связи с клиентами, используют именно этот метод вознаграждения.

Преимущества

Главное преимущество такого подхода заключается в том, что руководители могут потребовать от персонала выполнения задач, не связанных напрямую с продажами. По этой причине система оплаты труда, подразумевающая только оклад или его большую долю в вознаграждении, подходит для компании, в которой специалисты по сбыту должны наряду с продажами обслуживать клиентов или выполнять другие подобные задачи: изучение рынка, анализ проблем покупателей, хранение товара, обучение заказчиков или продвижение товара. Кроме того, такой подход используется, например, в высокотехнологичных отраслях, где в обязанности продавца входят техническое обслуживание и участие в проектах.

Выбор фиксированного оклада в качестве оплаты труда также оправдан, если руководству сложно определить влияние отдельно взятого сотрудника на объем продаж или другие показатели. Компании платят оклады, если: