Конфликты по поводу приоритетов в совместной деятельности по созданию стоимости. Руководители подразделений заведомо усматривают риск конфликта приоритетов в совместном осуществлении деятельности по созданию стоимости: например, в определении общего торгового персонала, общей системы логистики или общих центров разработок. Например, если два подразделения располагают общим центром разработок, время инженеров распределяется так, как это выгодно той бизнес-единице, у которой самые срочные задачи; торговый персонал, работающий на два подразделения одновременно, неизбежно будет одним продуктам уделять больше внимания, чем другим. И хотя расстановка приоритетов кажется вполне обоснованной с точки зрения корпорации, руководители подразделений без восторга относятся к перспективе принесения в жертву своих планов. Из-за этого руководители подразделений сначала сопротивляются совместному осуществлению деятельности по созданию стоимости, а если решение об этом все-таки принимается, настаивают на создании собственного автономного подразделения для участия в совместной деятельности.

Несправедливые обвинения в низкой эффективности работы. Руководители подразделений часто испытывают страх перед ситуацией, если их несправедливо обвинят в неэффективном использовании взаимосвязей. Они уверены, что их будут оценивать по результатам не только их собственной, но и чужой работы. Поэтому они скорее готовы «обойтись» без выгод от использования взаимосвязей, лишь бы иметь возможность самим распоряжаться своей судьбой.

Сила стремления руководителей подразделений к полной автономии в известной степени определяется историей компании, а также ее организационным устройством. Во многих диверсифицированных фирмах автономия подразделений – это результат долговременной политики и постоянных усилий, когда на протяжении длительного времени акцент делался именно на этом. В таких компаниях, как Consolidated Foods, Beatrice Foods, Johnson & Johnson, Emerson Electric и Hewlett-Packard, например, вера в автономию подразделений всесторонне поддерживается, при этом всячески подчеркивается, что именно в этом причина успеха компаний. И хотя автономия на самом деле играет некоторую позитивную роль, налицо сильная тенденция переоценивания этой роли и игнорирования при этом сдвигов в конкурентных обстоятельствах. Бизнес-единицы в компаниях, где им довольно долго предоставляли автономию, скорее всего, будут всячески сопротивляться даже самым достойным проектам совместной деятельности с другими подразделениями. Например, компания Emerson Electric вынуждена была вести долгую борьбу за то, чтобы заставить подразделения сотрудничать в рамках проектов по использованию таких «несложных» взаимосвязей, как совместные исследования и разработки в области некоторых технологий.

Компании, в течение долгого времени выступавшие как приверженцы идеи автономии подразделений, обучали и продвигали таких руководителей, которые по-настоящему проявляют себя только в обстановке, требующей независимости в суждениях и действиях. Работать в таких компаниях стремились руководители, которые ценили независимость. Более того, приобретение новых подразделений нередко сопровождалось заверениями в предоставлении им автономии. При таком подходе неудивительно, что руководители бизнес-единиц сопротивляются любым попыткам ступить на их территорию или любым принципиальным шагам со стороны корпорации, направленным на централизацию.

Компании, которые насаждали автономию даже самых мелких из жизнеспособных бизнес-единиц, часто оказываются перед лицом весьма серьезных проблем, когда им необходимо начать использовать взаимосвязи. Свою автономию наиболее ревностно оберегают именно небольшие подразделения, несмотря на то, что им больше всего необходим эффект масштаба, а добиться его можно как раз через использование взаимосвязей. Например, у компании American Hospital Supply много мелких подразделений, продающих самые разные товары для медицины одним и тем же покупателям, но через разные группы торгового персонала, хотя эти группы иногда частично пересекаются. Кажется, у компании возникает масса сложностей в том, чтобы добиться координации между ее многочисленными подразделениями, – именно в силу того, что многие руководители этих подразделений упорно отстаивают свою независимость.

Корпоративные системы стимулирования и поощрения зачастую только усугубляют проблемы создания и использования взаимосвязей, наказывая косвенным образом руководителей за использование взаимосвязей. У подразделений часто отсутствуют всякие стимулы стремиться к организации деятельности по созданию стоимости совместно с другими подразделениями. Они не видят никаких положительных сторон в том, чтобы изменить свою практику создания стоимости, что упростило бы совместную деятельность с другими подразделениями или передачу знаний и обмен опытом, тогда как и то и другое жизненно важно для формирования взаимосвязей. Хуже того, некоторые системы поощрения даже способствуют образованию коалиций с внешними фирмами, которым руководители оказывают предпочтение по сравнению с сотрудничеством с другими подразделениями той же компании.

Вот несколько примеров того, как системы поощрения противодействуют формированию взаимосвязей.

Недооценка вклада подразделения в успешную работу других подразделений. Системы поощрения предусматривают только оценку эффективности работы подразделения и никак не учитывают их вклад в работу других подразделений. Вклад подразделения в создание взаимосвязей, а значит, и в эффективность работы всей корпорации часто трудно оценить количественно. При унифицированных финансовых целях и задачах для всех подразделений и при отлаженной системе внутреннего ценообразования, а также правил распределения ресурсов контроль осуществлять легко, и создается впечатление, что оценки получаются точными. Однако с помощью этих показателей нельзя измерить общий вклад подразделения в эффективность работы всей компании.

Руководители неохотно тратят время и ресурсы на проекты, связанные с использованием взаимосвязей, если они не уверены в том, что их работа будет оценена по достоинству. Для них представляется бессмысленным участие в такой совместной работе, которая несет для их подразделения затраты, связанные с компромиссным решением; еще больше они опасаются того, что их подразделение в процессе сотрудничества получит меньшие выгоды от использования взаимосвязей, чем другое участвующее в совместной деятельности подразделение. Например, в компании Matsushita команды разработчиков из разных подразделений были вынуждены решать проблемы именно такого рода. Участники совместной деятельности не знали, какой вклад внесут в успешную работу их подразделения новые продукты, а соответственно и неохотно принимали участие в разработке этих продуктов.

Предубеждения в оценках. В некоторых компаниях оценка и распределение доходов, издержек и активов отражают некоторые предубеждения, и это вынуждает руководителей подразделений игнорировать взаимосвязи или сопротивляться их использованию. Например, инвестиции в активы или приобретение новых подразделений капитализируются, тогда как издержки на использование взаимосвязей списываются как расходы. Если эффективность работы подразделения измеряется через доходы от продаж, это подразделение скорее будет вкладывать деньги в активы, чем уменьшать свою прибыльность; если же подразделение в своей работе руководствуется достаточно узко понимаемыми целями роста прибыли, руководители такого подразделения не захотят делить свою прибыль с другими подразделениями в ходе совместной деятельности по созданию стоимости. Вместо этого они лучше будут нести затраты, связанные с заключением контрактов с другими, внешними компаниями.