Беспокоило другое: дать качество, в минимальный срок развернуть посольство, создать работоспособный коллектив, сделать посольство заметным в Израиле.

Успокаивал себя тем, что посольство — как, например, Театр на Таганке или банк «Русский кредит», как Усачевские бани или концерн «Панинтер» — нормальная иерархическая, бюрократическая структура, где принимаются сигналы на входе и выдаются на выходе, где есть вертикаль подчиненности и распределение функций. Жизнедеятельность любой организации такого типа давно предопределена бессмертными законами Паркинсона и законами Мэрфи.

Не могу удержаться.

Бритва Хэнлона: не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью.

Второй постулат большого пальца: простая и приемлемая ложь полезнее сложной и непонятной истины.

Первое правило неполноценности начальства: не давайте понять своему начальнику, что вы — умнее.

Закон Конвэя: в любой организации всегда найдется человек, знающий, что там на деле происходит. Его-то и надо уволить. Таким образом, чтобы успешно руководить любой конторой, будь то посольство или министерство, надо лишь знать (чувствовать), к какой ситуации применима та или иная максима. Не уверен, что я всегда чувствовал (знал) это, но всегда стремился к этому.

Бюрократические структуры отличаются друг от друга по разным параметрам. Но главный — конечная продукция.

* * *

Конечная продукция посольства — анализ того, что происходит в «стране пребывания» (на мидовском арго так называют страну, где аккредитован посол), и рекомендации относительно того, что лучше бы сделать или что лучше бы не делать. Качеством анализов и рекомендаций определяется качество работы посольства.

Здесь я не видел больших трудностей, поскольку последние тридцать лет в основном занимался анализом самых различных сюжетов и, если спрашивали, давал советы.

Нет, ошибаюсь, трудность была. Раньше я, как правило, имел дело с непосредственным потребителем анализов и советов. Это предполагало живой обмен мнениями и, если нужно, рабочую корректировку. Теперь же между посольством и конечным потребителем (министром, а иногда и президентом) существовал механизм оценки посольской продукции. Механизм — это люди: Иванов, Петров, Сидоров. И я далеко не всегда был убежден, что они в состоянии отделить важное от второстепенного.

Одно время, чтобы повысить качество продукции, ввели такой порядок. Если информацию докладывают президенту, ставится литер «А». Если министру — литер «Б». И в конце каждого месяца нам сообщали, сколько кто заработал. Или радуйся, или рыдай, но исправляйся. Подымай качество до президентского уровня. Сначала мы, то есть те, кто пишет, переживали. Потом собрались как-то, поговорили, оценили способности Сидорова и Петрова и решили не расстраиваться.

Процентов на девяносто информация состоит из ежедневных шифрограмм. Можно писать тематические справки. Более серьезный жанр — политические письма. Помню, месяц отпуска потратил на такое письмо. Заранее предупредил министра (уже Примакова). Послал ему. Как говорится, ни гугу! Больше писем не писал. Раз в год сооружаются политические отчеты. Итоги года и предложения. Для сотрудников посольства — нужная, полезная работа. Позволяет оторваться от ежедневной суеты и внимательно посмотреть: что же сделано, где слабые места, куда вести дело.

Важная проблема — источники информации.

Повседневная жизнь страны пребывания наиболее полно отражалась в СМИ. И посольство активно пользовалось ими. Но для МИДа это было слишком пресно. Нынешние телебоссы используют понятие «статусность». Если в передаче участвует кто-то из начальства, со статусностью порядок. Так и в МИДе. Высоко ценятся ссылки на руководителей. У меня здесь почти не было проблем. С президентом и премьером виделся и обстоятельно беседовал несколько раз в году. С министрами иностранных дел иногда случались осечки: выражая свое фе по какому-либо поводу, они могли мурыжить меня неделями. Но это редко бывало.

Беда тут в том, что статусность источника не гарантирует статусности информации. Президенты и премьеры говорят обычно общеизвестные, банальные вещи. Чтобы получить важные сведения, надо спуститься на пару уровней ниже. Но статусность пропадает. Приходилось крутиться.

Поскольку журналиста из меня вытравить уже было невозможно, то я мотался по стране, бывал там, куда послы не заглядывают, встречался с «народом». Именно это позволяло держать руку на пульсе страны пребывания.

В общем, если подвести черту под производством посольской продукции, то оно сводилось к

— получению правильной, неискаженной картины происходящего,

— выявлению господствующих тенденций и

— подготовке практических рекомендаций.

Все это принимало товарный вид, лишь будучи облачено в добротную литературную форму.

Мое прошлое и как журналиста, и как консультанта позволило мне более или менее быстро освоить весь производственный цикл. Конечно же мне помогали настоящие дипломаты, многие из которых легко ориентировались в проблематике страны пребывания, имели широкий круг связей и умели грамотно выражать свои мысли на бумаге.

Единственное, что было обидно: раньше я писал для 10 миллионов, а теперь — только для 10 человек. Но — временно…

* * *

Гораздо больше нервов, энергии, настырности, «дипломатических способностей» потребовало создание работоспособного коллектива, точнее — создание нормальных условий для работы и отдыха такого коллектива. И хотя мне уже приходилось бывать начальником и я был знаком с законами Паркинсона и Мэрфи, первые два с лишним года пришлось положить на дела хозяйственно-организационные.

Долго утрясали штаты. МИД мог предложить только арабистов. С большим трудом, но удалось добыть двух ученых, специалистов по Израилю. Удалось сдержать натиск спецслужб; работа нужная, но только в меру. И не для того, чтобы присматривать за сотрудниками посольства. Относительно лиц еврейской национальности в составе посольства мне мои новые друзья в израильском МИДе сказали:

— Делай, конечно, как хочешь. Но только не надо демонстраций. У нас своих евреев хватает, пусть в русском посольстве работают русские. Тут нет никакой проблемы.

И я согласился.

Генеральное консульство, которое теперь разворачивалось в посольство, арендовало несколько комнат на 15-м этаже высотного здания, именовавшегося «Дом текстиля». Неудобно. Тесно. Огромные очереди, вызывавшие недовольство окружающих и хозяина.

Нужно было решить несколько задач.

Во-первых, найти помещение для посольства. Принцип: каждый дипломат сидит в отдельном кабинете. В подвале должны быть спортзал и сауна.

Во-вторых, следовало разъединить, развести по разным зданиям посольство и консульство. Чтобы не мешали друг другу. Одновременно нужно было расширить фронт проведения консульских операций.

Дело в том, что консульство являлось alma mater посольства. Москва нас не финансировала. Мы жили за счет денег, которые зарабатывало консульство. Больше того. В критический период мы — по указанию МИДа — переводили деньги в другие посольства.