В McKinsey известны две теории подбора команд. Согласно первой из них, главное качество команды – сила ее совокупного интеллекта. Иными словами, успех гарантирован, если команда состоит из умных людей вне зависимости от их профессионального опыта или, допустим, отношения к личной гигиене. Вторая теория гласит, что на самом деле важен не интеллект (высокий уровень его развития есть вещь сама собой разумеющаяся для консультанта, иначе он не попал бы на работу в Фирму), а специфические навыки и умения.

Ни одну из этих теорий нельзя назвать ни абсолютно истинной, ни целиком ошибочной. Состав команд может быть разным в зависимости от проекта и запросов клиента. Есть проблемы, которые поддаются решению лишь при массированном мозговом штурме. Например, если у вас есть множество сложнейших данных, подлежащих расшифровке, то вам для работы понадобятся двое-трое сильных аналитиков и вы не станете смотреть, любят они жевательную резинку или нет. А если вы, допустим, составляете план масштабной реорганизации и знаете, что придется принимать много болезненных для кого-то решений, то вам лучше пригласить сотрудника, обладающего хорошими навыками работы с людьми и опытом проведения такого рода реорганизаций.

Еще один важный процесс – распределение консультантов по командам. Перед началом проекта его директор или менеджер подбирает консультантов из числа тех, кто на этот момент свободен. «Менеджер по подбору консультантов» (или офис-менеджер) составляют списки свободных сотрудников. В этих списках отмечен опыт каждого человека, рейтинг его аналитических способностей, навыки работы с клиентом и так далее. Рейтинги имеют лишь приблизительный характер: опытный менеджер проекта все равно беседует с каждым потенциальным членом команды, прежде чем пригласить его в проект.

Аналогичным образом, при выборе сотрудников никогда не следует полагаться на их отличные рекомендации. Побеседуйте с каждым человеком лично и попробуйте понять, насколько мнение коллег о нем соответствует истине. Возможно, при работе над последним проектом кому-то просто повезло, кто-то другой – племянник президента компании и поэтому про него боятся говорить плохо (впрочем, в таком случае вас могут просто заставить с ним работать), а поговорив пару минут с третьим, вы понимаете, что этот человек легко доведет вас до сумасшедшего дома, случись вам работать вместе.

Если вам повезло собственноручно выбирать коллег, то используйте этот шанс максимально осмотрительно.

Известно, что команда работает намного лучше, если ее участники хорошо ладят друг с другом. Вы как руководитель команды должны предпринимать определенные действия по сплочению людей, однако остерегайтесь превращать эти действия в рутину.

Для консультантов McKinsey мероприятия по сплочению команды есть нечто само собой разумеющееся. За время работы над проектом члены команды несколько раз выезжают вместе на ужин в самых дорогих ресторанах города, на цирковое представление или спортивное состязание – все это за счет Фирмы (т. е. клиента, в конечном итоге). Однажды команда во главе с директором проекта даже ездила на выходные во Флориду.

Для вас как руководителя очень важно решить вопрос о степени формализации отношений между людьми. По своему личному опыту и по опыту других бывших консультантов, я склонен допустить, что служебных формальностей должно быть немного. Зато даже самая робкая попытка сплотить команду окупается сторицей. Перед вами как руководителем стоит важнейшая задача – поддерживать в команде деловой настрой (об этом см. следующий раздел). Бывший старший менеджер McKinsey Эйб Блейберг говорит об этом так:

Если команде суждено превратиться в сплоченный коллектив единомышленников, это чаще всего происходит в самом процессе работы. В типичном случае команда консультантов McKinsey работает у клиента по 10–14 часов по будним дням плюс еще один выходной. Таким образом, времени для знакомства друг с другом у людей предостаточно. Кроме того, в командировках консультанты чаще всего обедают и ужинают вместе. Зачем вам как руководителю отнимать у них еще больше свободного времени? Если командная работа не клеится, то чем может помочь коллективный ужин в ресторане?

К мероприятиям по налаживанию командной работы подходите осмотрительно. Попробуйте привлечь к решению этой задачи и супругов ваших консультантов: это поможет им лучше понять, чем занимаются их «половинки», а вы получите гораздо более полное представление о личных качествах членов команды. Что бы вы ни предпринимали, уважайте свободное время сотрудников. Как заметил бывший консультант Фирмы, лучшими коллективными ужинами команды были обеды: его руководитель, судя по всему, прекрасно отдавал себе отчет в том, что у сотрудников есть не только работа, но и личная жизнь.

Постоянно следите за настроением членов команды. Если вы не станете этого делать, эффективность работы быстро пойдет на спад. Регулярно проверяйте, насколько хорошо людям работается.

В свое время мне довелось участвовать в двух неудачных проектах. Оба они пали жертвой внутренних разногласий среди руководства компании-клиента – консультанты McKinsey оказались между молотом и наковальней враждующих фракций. По окончании первого из этих проектов я понял, что мы потерпели неудачу, и был готов заняться новым проектом. А после второго я даже захотел уволиться из Фирмы[11]. Почему моя реакция на неудачу была настолько разной? Все дело в настроении команды.

Менеджер «плохого» проекта (имя его опустим) руководил командой по методу выращивания шампиньонов: «Поливай навозом и держи в темноте». Мы, консультанты, не имели ни малейшего представления о том, то происходит в рамках проекта. У меня, в частности, ни разу не возникло ощущения, что моя работа имеет хоть какой-то смысл. В противоположность этому, менеджер «хорошего» проекта всегда ставил нас в известность о происходящем, а если он чего-то не знал сам, то так об этом и говорил нам. Мы были осведомлены о разногласиях в стане клиента, мы понимали их причины, и понимание значительно облегчало нам работу. Кроме того, кабинет этого менеджера всегда был открыт для нас, и он заботится о наших интересах не меньше, чем об интересах клиента[12].