Правило первое. Формируем надежную команду.

Команда — один из самых ценных ресурсов. Не стоит жалеть времени на подбор персонала и его обучение. Наши люди должны быть по-настоящему нашими. То есть жить с нами в одном ритме, быстро находить общий язык и понимать друг друга с полуслова. Поэтому на собеседованиях не стоит занижать планку требований. Следует говорить правду и детально описывать, что ждет каждого кандидата в случае приема на работу. Речь в этом случае следует вести не только про должностные обязанности, но и про корпоративную культуру компании, про реалии, в которых мы живем.

Даем кандидату возможность задать столько вопросов, сколько ему необходимо, — даже если мы потратим больше времени на собеседование, чем планировалось, Это позволит сразу понять, что именно волнует человека, что ему интересно и сможем ли мы найти общий язык. Если для кандидата важен нормированный рабочий день — от звонка до звонка, а в нашем проекте рабочее совещание порой приходится проводить ближе к полночи — значит, такой вариант ни нам, ни ему не подходит. Зачастую это гораздо большая проблема, чем может показаться на первый взгляд. Лучше потратить время и обучить человека, чем получить сотрудника, принципиально не разделяющего наши корпоративные ценности.

Правило второе. Разбиваем план реализации на основные периоды и блоки работ.

Любой план как минимум включает в себя три основных этапа: 1) подготовка; 2) реализация; 3) анализ. Каждый из этих этапов имеет свои блоки работ с датами старта и окончания. Определяем ответственных за каждый блок (зоны ответственности сотрудников не должны пересекаться) и устанавливаем дедлайны. Определяем показатели, по которым мы будем определять, что добились нужного результата.

Правило третье. Еще раз все перепроверяем перед стартом.

Итак, все готово для запуска. Но перед решающим стартом останавливаемся… и перепроверяем план действий снова. Возможно, в процессе его разработки сместились какие-то сроки или на горизонте появились дополнительные возможности (так называемый «счастливый» Черный лебедь Нассима Талеба[666]). Одно событие, например сдвиг по срокам запуска сайта проекта, может серьезно изменить всю последовательность наших дальнейших действий.

Правило четвертое. Доверяем, но контролируем.

Даже при идеальном планировании и точном расчете всегда есть риск проявления «человеческого фактора», и заранее учесть его невозможно. Поэтому «держим руку на пульсе» и контролируем общий курс проекта. Устанавливаем контрольные точки и проводим регулярные рабочие встречи — это поможет отследить проблемные моменты и вовремя их нивелировать.

Правило пятое. Помним о мотивации.

Команда — наш самый ценный ресурс. Контроль реализации — это не развилка «прав — виноват» или «сделано — не сделано». Он подразумевает заинтересованность всех членов команды в достижении успеха, возможность поделиться успехом, посоветоваться, спросить, предупредить или исправить возможную ошибку, а также желание руководителя вникнуть в ситуацию, разобрать и помочь.

Правило шестое. Грамотно выходим из конфликтных ситуаций.

Учимся слушать. Учимся договариваться. Даже когда хочется сорваться и «всех порвать», стараемся снять градус напряжения. Не допускаем перехода на личности, рационализируем конфликт, задавая уточняющие вопросы, например: «Правильно ли я понимаю, что тебя возмутило…?» Любой рациональный конфликт (который вызван рациональной ошибкой) можно прекратить, решив вызвавшую проблему.

Правило седьмое. Принимаем только конструктивную критику.

Тут все очевидно. Известная «сталинская формула» (приписываемая, впрочем, также руководителю советской ракетно-космической программы Сергею Королеву): «Не согласен — критикуй, критикуешь — предлагай». У нее, кстати, есть продолжение: «Делаешь — отвечай». Важно быть готовым не только предложить свой вариант действий, но выступить в качестве лица, ответственного за его реализацию.

Правило восьмое. Воспринимаем ошибки спокойно, но всегда разбираем их причины.

Страх ошибок зачастую опаснее самой ошибки. Вопрос не в наличии промахов, а в том, что мы сделали, чтобы их исправить, и как оперативно мы на них среагировали. Решение многих проблем лежит в плоскости коммуникации.

После того как проект или стратегия были реализованы, в первую очередь необходимо оценить, насколько эффективно это было сделано. Обычно качество реализации определяется соотношением четырех параметров[667]:

1. стоимость реализации по сравнению с исходным бюджетом;

2. сроки реализации по сравнению с запланированными;

3. размер полученного эффекта/результата по сравнению с ожидавшимся эффектом/результатом;

4. объем посторонних (неожидавшихся) эффектов/результатов, возникших при реализации, причем эти эффекты/результаты могут быть как положительными, так и отрицательными.

В современном менеджменте используются научные глубоко проработанные методологии реализации проектов. Одна из них — концепция сбалансированной системы показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC), которая была разработана в конце XX века профессором бизнес-школы при Гарвардском университете Робертом Капланом и американским консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном[668].

Они обнаружили, что в погоне за плановыми финансовыми показателями многие компании сокращают расходы на стратегически важные сферы — обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочной перспективе отрицательно сказывается на реализации стратегических задач компании и, как следствие, на ее общем финансовом состоянии. Сотрудники не понимают, какую роль они играют в общей концепции реализации стратегии, и не замотивированы повышать как свою эффективность, так и эффективность компании в целом.

Создатели ССП предложили внедрять на предприятиях систему, которая бы кратко и структурированно представляла менеджменту компании всю основную информацию о текущем развитии компании, разнесенную по четырем блокам: сотрудники, бизнес-процессы, клиенты, финансы[669].

Но не стоит рассматривать ССП в качестве просто системы отчетности. По сути это инструмент стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей (Key Performance Indicator, KPI), отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые[670].

Название системы отражает сохраняемое равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности[671]. В ССП принципиально важны все четыре категории показателей «люди-процессы-клиенты-деньги». Что значит для компании больше, деньги или люди? Такая постановка вопроса некорректна! Все важно именно в комплексе. Эффективность этого принципа очевидна даже на уровне житейского опыта. Если у нас возникают финансовые проблемы, значит, мы что-то делаем не так. Не можем заинтересовать окружающих в результатах своей деятельности. Значит, нужно что-то менять, развиваться, повышать квалификацию. Причем «главной причины» может и не оказаться. Нужно поступить как Каплан и Нортон — попробовать сложить воедино все кусочки управленческого пазла…