Поэтому на самых высоких ступенях корпоративной лест­ницы основное значение приобретают поведенческие проблемы. При прочих равных условиях по мере продвижения наверх ста­новится все более заметным ваше умение (или неумение) рабо­тать с людьми. Более того, даже при прочих неравных порой именно от умения работать с людьми зависит, насколько высо­ко вы подниметесь.

Кого назначить главным финансовым директором? Доста­точно квалифицированного бухгалтера, который прекрасно ве­дет дела с коллегами из других фирм и умеет управлять самы­ми умными людьми? Или блестяще одаренного специалиста, который, однако, не способен найти общий язык с коллегами и отталкивает от себя способных подчиненных?

Выбор ясен. Предпочтение отдадут кандидату, умеющему работать с людьми, — и в значительной мере потому, что он сможет найти работников, знающих финансы лучше него, и правильно ими руководить. А перспективы блестящего специа­листа на сей счет сомнительны.

Подумайте о том, как мы воспринимаем других успешных людей. Мы редко объясняем их успех профессиональной ква­лификацией и даже развитым интеллектом. Может быть, мы и отметим «сильный ум», но с нашей точки зрения это далеко не единственный фактор успеха. Для нас более существенны особенности поведения этих людей, и на каком-то этапе мы просто выносим их квалификацию за скобки. Например, мы считаем само собой разумеющимся, что наш доктор прекрас­но знает свой предмет, и обращаем внимание главным образом на его врачебный такт: насколько терпеливо он выслушивает наши вопросы, в какой манере сообщает неприятные известия, считает ли своим долгом извиниться за то, что заставил нас ждать в приемной слишком долго. Но этому на медицинских факультетах не учат.

Подобные поведенческие критерии мы применяем при оцен­ке любого успешного человека, будь то директор фирмы или зубной врач.

Все мы обладаем определенными качествами, которые в свое время помогли нам получить работу. Это чисто профессио­нальные достоинства, которые мы перечисляем в резюме. Но по мере возрастания наших успехов данные качества отступают на задний план, а на передний выходят другие, прежде не столь существенные.

Джек Уэлч имеет диплом инженера-химика, но я думаю, что последние 30 лет в General Electric он не решал проблемы, хотя бы отдаленно связанные с химическим титрованием или рецептурой пластмасс. Когда он претендовал на место главного управляющего, ему мешали чисто поведенческие препятствия — резкие манеры, грубоватый язык, нежелание терпеть глупос­ти. В химических лабораториях Иллинойского университета, естественно, не учили устранять подобные недостатки. Совет директоров General Electric не сомневался, что Уэлч способен обеспечить прибыль. Директоров интересовало другое: может ли Уэлч вести себя, как подобает главному управляющему.

Когда меня спрашивают, по силам ли тем лидерам, которых я консультирую, действительно изменить свое поведение, я от­вечаю: на верхних уровнях карьеры поведенческие перемены, как правило, являются единственными существенными переме­нами, которые нам по силам.

Предупреждение первое. Хотя нам предстоит изучить це­лый пантеон личностных изъянов (и никто из нас от них не свободен), я призываю читателя не думать, что мои клиенты — плохие люди. Совсем напротив: это выдающиеся личности, они неизменно входят в высшие два процента организационной иерархии. Но им мешают один-два недостатка, о которых они а) по тем или иным причинам не подозревают или б) знают, но не хотят меняться.

Пожалуйста, не забывайте об этом, потому что порой может показаться, будто я работаю в корпоративных клоаках, насе­ленных исключительно психопатами, изгоями и проходимцами. Взгляните вокруг себя. Мои клиенты нисколько не отличаются от выдающихся людей вашей организации. Они во всем похожи на вас, кроме, может быть, одной вещи: они признают свои не­достатки и принимают решение стать лучше. Это существенная разница.

Предупреждение второе. Изучая список недостатков, вы можете узнать себя. «Это я, — скажете вы. — Я делал это всегда, а сам даже и не подозревал».

Шансов на то, что ваше самосознание встрепенется, доволь­но много.

Шансов на то, что вы увидите здесь проблему, меньше.

А шансов на то, что вы предпримете усилия по исправлению вашего поведения, еще меньше.

Но если даже вы — исключительно независимый, свобод­ный от предрассудков человек и способны самостоятельно ре­шить проблему, я все равно скажу, что мы забегаем вперед. К немедленным переменам вы пока еще не готовы.

Прежде всего, я не очень доверяю самодиагностике. Людям столь же свойственно переоценивать свои силы, сколь и преуве­личивать свои слабости. Они убеждают себя, что совершенно не умеют делать то, чем в действительности владеют вполне снос­но или слегка неудовлетворительно, то есть в худшем случае на тройку с минусом, но никак не на единицу. Иными словами, они видят рак там, где профессионал найдет только ушиб. По­этому давайте пока отложим самодиагноз.

Но более существенно другое. Даже если диагноз поставлен правильно, - скажем, у вас есть привычка перебивать, — еще не факт, что вы причиняете окружающим серьезное неудобство. Коллеги вполне могут считать вашу привычку признаком нер­вического склада личности, простительной слабостью. Но если она их не особенно беспокоит, не ухудшает мнение о вас и не мешает вашей работе, вы можете не переживать — во всяком случае, по данному поводу.

О том, как правильно выбрать объект приложения усилий, мы поговорим довольно скоро, в главе 6. Однако сперва четко представим, что же на самом деле представляют собой изъяны межличностного общения.

Стремление побеждать всегда и всюду — самая распространен­ная поведенческая проблема успешных людей. Они пугающе часто переходят тонкую грань между нормальным настроем на победу и гипертрофированным стремлением побеждать всегда и везде.

Внесем полную ясность. Я нисколько не умаляю значение победного настроя. Я лишь предупреждаю: когда мы направ­ ляем эту энергию на цели, просто не стоящие усилий, возникает

Чрезмерное стремление к победе — недостаток номер один, поскольку он лежит в основе почти всех прочих поведенческих изъянов.

Если мы ведем себя слишком напористо, значит, хотим, чтобы наше мнение восторжествовало над всеми остальными (то есть хотим победить).

Если мы одергиваем и унижаем других, значит, втайне жела­ем возвыситься над ними (то есть опять-таки победить).

Если не обращаем внимания на людей, значит, мы и тут хотим победить, заставив их стушеваться.

Если мы скрываем информацию, значит, хотим иметь пре­имущество перед окружающими.

Если мы покровительствуем любимчикам, значит, вербуем союзников и отдаем предпочтение «нашим». И так далее. Мно­гие наши досаждающие окружающим привычки проистекают из бессознательного стремления быть первым — победителем — в любой ситуации.