Лаконичная и при этом очень насыщенная, «Производственная система…» сочетает в себе исторический очерк, мемуары и изложение базовых принципов бережливого производства от человека, который эти принципы сформулировал. Для удобства читателей в конце приводится справочник терминов, и это лучший справочник по TPS из тех, которые мне попадались.

Не все, что писал Тайити Оно сорок лет назад, выдержало испытание временем. Его представления о потенциально деструктивной роли компьютеров сегодня выглядят странно. Но даже в этом, если задуматься, Оно следовал логике своей системы. Он видел в скорости работы компьютеров угрозу перепроизводства, и человечество только подтвердило его правоту, решив проблему его же методом – через увеличение своей производительности.

Хотя эту часть книги стоит прочесть всем, кто заинтересовался бережливым производством, в первую очередь она предназначена для собственников компаний и генеральных директоров. Вполне возможно, вам придется перечитать ее несколько раз, прежде чем вы примете осмысленное решение, внедрять или нет у себя в компании (или государственном учреждении) TPS или, что мне кажется более правильным в наших условиях, отдельные ее элементы. Это решение должно быть полностью осознанным, потому что первое время вам будет не просто тяжело, а очень тяжело.

Во многих книгах и статьях, особенно написанных относительно недавно, можно прочесть о резких улучшениях, которые должны произойти в считаные дни. Особенно часто подобные утверждения встречаются в литературе о модных системах, зародившихся в IT-среде, о которых я расскажу в последней части, посвященной эволюции TPS и ее последователям.

Это именно то, что люди хотят прочитать. Первый вопрос, который я слышу на своих лекциях о бережливом производстве: «Как скоро мы получим положительные результаты?» И обычно те, кто спрашивает, рассчитывают услышать историю про несколько недель, в худшем случае про полгода. Никому не хочется думать о том, что у Toyota на создание и отладку системы ушло несколько десятилетий.

Обратите внимание: когда опытные специалисты по бережливому производству Джеймс Вумек и Дэниел Джонс пишут, что «если за две-три недели у вас не произошло резких улучшений, то вы что-то не так внедряете», речь идет об отдельных усовершенствованиях отдельных бизнес-процессов. Чтобы получить по-настоящему достойный результат, который будет подтвержден значимыми цифрами в разделе «прибыль» финансового отчета, крупной организации потребуется ощутимо больше времени.

Таким образом, Производственная система Toyota, по моим представлениям, рассчитана на компании, готовые к игре «вдолгую». Тех же, кто надеется на быстрый эффект, ждет разочарование.

Многие слышали о Стэнфордском эксперименте с маршмеллоу. Детей оставляли в одиночестве перед столом с десертом и предупреждали, что они могут съесть его прямо сейчас или подождать четверть часа, чтобы получить вдвое больше. Только 30 % дожидались двойной порции, и спустя годы выяснилось, что из исследуемой группы наиболее преуспели в жизни именно эти 30 %.

Если вы не готовы подождать, то лучше не тратьте свое время на чтение этой книги, а тем более на активное изучение бережливого производства. Просто признайтесь себе: вы не входите в 30 %. В конце концов, никто не обязан преуспевать.

В системе координат Toyota интересы клиентов стоят выше интересов владельцев или акционеров – не из гуманитарных соображений, а потому что прибыли последних зависят от удовлетворенности первых, а не наоборот.

И это еще не все: вам не только придется умерить свой первоначальный аппетит, но и провести серьезную работу со своими коллегами и подчиненными. Потому что принципы, с которыми вы познакомитесь в этой части книги, на первый взгляд очень просты и понятны, но чрезвычайно сложны в реализации.

Компания Toyota охотно делится знаниями, приобретенными за несколько десятилетий выработки и корректировки своей системы. И если в двух словах описывать формулу ее успеха, то она будет выглядеть так: успех = люди + процессы. Из этого напрашивается вывод, что обе составляющие одинаково важны, однако это совсем не так.

Я глубоко убежден, что именно люди играют главную роль, ведь именно они создают и поддерживают процессы и системы (на которые, впрочем, потом с удовольствием ссылаются как на основных виновников неудач, если таковые случаются).

Если вышесказанного оказалось мало, чтобы вы отложили книгу, добавлю еще, что у вас появится необходимость изменить отношение к ошибкам. И к своим, и к чужим. Вам придется научиться публично признавать и исправлять свои «косяки», но не это самое сложное. Потребуется изменить свое отношение к «косякам» сотрудников, давать им возможность ошибаться и не относиться к этому как к проступку, чтобы у людей не возникало желания свои ошибки скрывать. Безусловно, речь не идет о повторяющихся ошибках, результатах лени или нежелания учиться.

Если вы все еще продолжаете читать, значит, готовы двигаться дальше, чтобы узнать о главных принципах и философии Toyota.

Для меня книга «Дао Toyota» – как первая любовь. С нее в 2010 году начался мой интерес к бизнес-литературе. Именно тогда я понял, что подсмотренные в деловой литературе механизмы можно и нужно использовать на практике.

В 2004 году профессор Мичиганского университета Джеффри Лайкер опубликовал «Дао Toyota», первую из серии книг (на сегодняшний день их уже восемь, и не все из них стоит читать), в которых он обобщил опыт двадцатилетнего изучения деятельности японской корпорации.

Лайкер не только сформулировал для западной аудитории 14 основных принципов менеджмента Toyota – философию, лежащую в основе успеха корпорации, но и убедительно доказал универсальность этих принципов, их применимость в самых разных видах деятельности. Некоторые идеи «Дао Toyota» могут показаться знакомыми, что неудивительно: с момента выхода книги прошло больше 10 лет, а хорошие мысли редко залеживаются.