– Том, это последний русский (цитирую Анастасию из к/ф «Гардемарины вперёд»).

– Хорошо, что президент – азербайджанец. Вот бы он удивился, если б ты его обнимать-целовать начала.

Один из подчинённых Тома был жутким перфекционистом. Если Том поручал ему сделать презентацию – он правил ее сто миллионов раз. То так перефразирует, то эдак, то такую картинку, то таким цветом, то таким размером… и так до бесконечности. Вернее, до последней минуты. Поэтому Том получал презентацию почти перед самым выходом к руководству. Ему это не нравилось. Но он понимал привычку своего подчинённого и решил действовать проверенным путём. Один раз он вызвал его и сказал:

– Знаешь, почему инженеров нужно изолировать из процесса реализации проекта?

– ?

– На стадии реализации объём работ заморожен, показатели просчитаны, сроки зафиксированы. Нужно тупо строить. А инженеру каждый раз в голову приходит новая мысль, как улучшить. И это не его беда. Это хорошо, что его пытливый ум все время ищет возможности улучшений. Но мне, как руководителю, это плохо. У меня появляется риск не реализовать проект в срок или в бюджет. Понимаешь?

– Понимаю.

– Поэтому иногда ты должен сказать себе «It’s good enough!» (Это достаточно хорошо. – англ.). Это касается не только проекта или презентации.

Его подчинённый улыбнулся, понимая, к чему клонит шеф.

– Жизни тоже. Нет предела совершенству. А в погоне за ним ты можешь потерять намного больше.

С тех пор шеф всегда получал презентацию заранее. А его подчиненный вырос в большого руководителя. И все, что он делает, good enough. Почти perfect!

PS.

Должна признаться, что я недалеко ушла от инженеров. Как только наступил момент отправки книги в издательство, мозг занялся «улучшайзингом». Каждое утро я просыпалась с новой «гениальной» мыслью и садилась редактировать. Пока, в какой-то момент, я не вспомнила эту историю и не закрыла ноутбук, со словами «It’s good enough».

В конце 2016-го я прошла тренинг «Контекст» компании Business-Relations. Там был один момент, который я потом долго в голове прокручивала.

«Всё, что вы имеете или не имеете в жизни, – это благодаря вашим привычкам. Есть у вас привычка заниматься спортом – у вас здоровое подтянутое тело. Есть у вас привычка питаться фастфудом – вы жирный. И так далее.

Привычки создают контекст, в котором вы живёте. Например, кто-то живёт в контексте «пустыня». Что ей свойственно? Песок, жара, верблюды, оазис…

Тренер рисовал это на флипчарте. Затем обвёл все в квадрат.

– Вот ваш текущий контекст, набор ваших привычек, который сделал вас такой/таким, и благодаря которому у вас есть дача, квартира, машина, карьера… Или верблюд, оазис, песок…

– И все бы ничего, но у вас нет мужа/жены. – И он рисует белого медведя в углу картинки. – А он вам очень нужен. Но белый медведь в пустыне не живет. Он обитает на Крайнем севере. Где холод, лёд, снег. – Он дорисовал все это около медведя и обвёл в другой квадрат.

– То есть медведь существует в другом контексте. А в пустыне он, сук@, тает. На вторые сутки. Что нужно сделать, чтобы медведь не растаял?

– Сменить контекст, – Ответил кто-то из аудитории.

– Сменить контекст означает поменять привычки? Это имеете в виду?

– Да.

– Пробовали хоть раз бросить курить? Или спать на боку, если привыкли на животе? Легко? Очень сложно. Почти как переехать из пустыни на Крайний север. Я предлагаю не менять привычки (= контекст). Для этого нужно очень много энергии. Я предлагаю расширить его. То есть добавить новые.

И тренер обвёл пустыню в больший квадрат, захватив медведя.

– Чтобы у медведя появилось пространство, где он не растает.

Чтобы достичь новой, отличной от привычных, цели, нужно создать новый контекст, где она возможна».

Что делал Том, когда пришёл в российскую компанию со своими сверхцелями? Расширял контекст. Создавал новый, в котором их достижение становилось возможным. Расширение контекста в масштабах организации означает изменение корпоративной культуры (= совокупности принятых моделей поведения). Каждая организация имеет набор своих привычек, который сделал её успешной. И она не может так просто взять и отказаться от них. Поэтому Том ничего не ломал. Он просто добавил несколько новых.

Шеф назвал их принципами поведения, которые демонстрировал сам (самое важное) и требовал от подчинённых.

Обязательность (Commitment)

Обучение (Learning)

Инициативность (Innitiative)

Исполнительность (Execution)

Командная работа (Team work)

Уверенность в себе, в людях, с которыми работаешь, в том, что ты делаешь (Confidence)

Эти принципы постепенно трансформировали среду и меняли настрой коллектива. И «сумасшедшие» цели вдруг становились возможными. Их достижение убеждало коллектив в правильности выбранного пути и мотивировало на ещё большие подвиги.

Культура меняется очень медленно. И с головы. Самое важное, что лидер может сделать для этого – всегда демонстрировать поведение, которое он хочет от подчинённых.

– Это как с детьми. Бесполезно говорить ребёнку, что читать полезно, а самому вечерами играть в компьютер. Он будет думать: «Пока я маленький, надо читать. А вот стану взрослым, буду играть». То же самое и с подчинёнными. Они будут думать: вот стану руководителем, тоже могу нарушать правила. Правила едины для всех.

– Ой, да ты понимаешь, что одна часть сотрудников твои принципы вообще не поймёт, а вторая следовать не будет, – как обычно, завела я любимую песню на мотив съехавшего вовне локуса контроля.

Но шефа было не провести. Как только я начинала «ныть» и «жаловаться» на внешний мир и «невозможность его изменить», Том быстро помещал меня в мои границы, отвечая:

– Начни с себя!

«Начать с себя» – единственно верный путь поменять реальность вокруг (= расширить контекст) и достичь непривычных целей.

Но реально «начала с себя» я, лишь когда Том ушёл на пенсию. И это второе самое лучшее, что со мной случилось благодаря ему.

P. S.

Мои истории про шефа – это тоже про расширение контекста. Они – часть корпоративной культуры, которую он создавал, а я стараюсь поддерживать.

Помимо правил по корпоративной культуре, шеф озвучил три основных приоритета: