Действия отрасли, способные оказать поддержку продвижению заменителя, могут быть следующими:

• Укрепление имиджа продукта через рекламу. Общие усилия отрасли по рекламе продукта способствуют повышению уровня спроса во всей отрасли.

• Коллективные расходы на исследовательскую и конструкторскую деятельность для разработки новых принципов использования продукта или техник для интеграции продукта в цепочку создания стоимости покупателей.

• Разработка и укрепление стандартов продукта: это поможет победить страх покупателей перед покупкой продукта некачественного или недостаточно эффективного в эксплуатации.

• Получение разрешения административных органов, что бывает необходимо для снижения издержек переключения или для того, чтобы разуверить покупателей в возможных рисках, связанных с использованием заменителя.

• Совместные действия по улучшению качества продукта, его доступности и сокращению затрат на сопутствующие продукты; все это в совокупности положительно влияет на ОППСЦ.

Расходы компании на продвижение заменителя или, наоборот, на оборонительные действия, часто несут выгоду конкурентам, которые таким образом оказываются частично избавленными от лишних расходов. Для решения этой проблемы наиболее распространенным подходом к продвижению заменителей или защите отрасли являются совокупные действия ее предприятий путем организации торговых ассоциаций или других отраслевых групп. Например, угольная отрасль Соединенных Штатов недавно начала рекламную кампанию на телевидении и в печати, чтобы позиционировать уголь как доступное, имеющееся в изобилии «чисто американское» топливо. Без объединенных действий предприятий разбитые на сегменты отрасли часто с большим трудом продвигают заменители или, наоборот, защищаются от них именно в силу той самой проблемы, о которой говорилось выше: один из конкурентов платит, а другой за счет этого получает бесплатные блага.

Стратегические ошибки в борьбе с заменителями

Замещение в каждой отрасли является отчасти негативным процессом, а отчасти – позитивным. При этом компании в борьбе с заменителями постоянно совершают одни и те же ошибки. В ходе обсуждения этих ошибок я кратко изложу основные итоги главы и вновь приведу использованные в главе базовые понятия.

Руководство не замечает появления заменителей в отрасли. Руководители зачастую обращают внимание на заменитель уже тогда, когда процесс замещения идет полным ходом. Это происходит потому, что они а) понимают функциональность исходного продукта слишком узко, б) не замечают того, что различным сегментам угрожают разные заменители, или в) закрывают глаза на процесс вытеснения, идущий в нижнем, покупательском конце цепочки стоимости.

Руководство не понимает, из чего складывается ОППСЦ. Составляющие коэффициента «потребительская стоимость/цена» разнообразны и сложны, в то время как руководители часто воспринимают этот показатель слишком упрощенно и соответствующим образом относятся и к причинам успеха или неудачам заменителя. Например, они думают, что причиной успешного вытеснения являются блестящие эксплуатационные характеристики продукта-заменителя, тогда как на самом деле он позволяет покупателю снизить затраты на его использование благодаря упрощенной установке. Неведение относительно истинных причин успеха или поражения заменителя – это верный путь к неудачно построенной наступательной или оборонительной стратегии или к неприятному сюрпризу, когда замещение вступит в стадию роста.

Неверная интерпретация первоначального низкого темпа процесса замещения. Медленное замещение на начальном этапе может быть воспринято как знак несерьезности угрозы, а не как проявление S-образного характера процесса замещения. И хотя многие товары-заменители на самом деле постигает неудача, низкие темпы начальных этапов замещения отнюдь не являются показателем того, что так случится и на этот раз. Необходимо тщательно проанализировать соотношение коэффициентов «потребительская стоимость/цена» для двух продуктов и обращать постоянное внимание на то, как реагируют на заменитель его первые покупатели.

Статические представления об ОППСЦ. В основе стратегии – как оборонительной, так и наступательной – должны лежать представления о том, каким будет соотношение коэффициентов «потребительская стоимость/цена» для двух продуктов в будущем, а не только в настоящем. В противном случае компания может неверно направить свой продукт и маркетинговую активность; другими последствиями искаженных представлений об ОППСЦ является неправильное планирование усовершенствований этого показателя и неумение предвидеть неминуемое снижение прибыли от продаж заменителя в будущем.

Бороться или объединяться? Многие компании идут на крупные инвестиции в оборону против заменителей, несмотря на то, что показатель ОППСЦ говорит не в пользу исходного продукта, особенно с точки зрения долгосрочной перспективы, и преимущество не на их стороне. Похожая ошибка заключается в чрезмерных оборонительных усилиях, в то время как сегменты весьма отличаются друг от друга в отношении уязвимости для атак заменителя. Иногда требуются такие шаги, как усиление специализации на обслуживании нескольких сегментов, стратегия «сбора урожая» и атака на отрасль товаров-заменителей.

Иллюзия зрелости. Пожалуй, самой фатальной ошибкой из всех является взгляд на исходный продукт как на достигший стадии зрелости и неумение рассматривать товар-заменитель как новую возможность для роста. Руководство часто слишком озабочено проблемой борьбы с конкурентом, чтобы замечать происходящее вокруг. А между тем лучше постараться увеличить размеры рыночного «пирога» за счет товара-заменителя. Возраст отрасли отнюдь не является надежным показателем того, какие возможности несет товар-заменитель. Зрелость отрасли вполне может быть иллюзорной.

По мере развития теории и практики стратегического планирования для большинства компаний складывается два вида стратегии: стратегия бизнес-единицы (или подразделения) и корпоративная стратегия. Стратегия бизнес-единицы охватывает деятельность компании в отдельно взятых отраслях, тогда как корпоративная стратегия обращена к совокупности всего фирменного портфеля бизнес-единиц. Чтобы отразить это противопоставление, большинство крупных фирм делят свой бизнес на несколько типов стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и устанавливают формальные процедуры планирования, в рамках которых СБЕ регулярно представляют высшему руководству план деятельности на ближайшие полгода или на следующий год. В то же время корпоративную стратегию все чаще рассматривают как разновидность портфельного менеджмента, применяя обычно различные варианты техники портфельного планирования, принятые повсеместно в 1970-е годы[116].