• Должны ли группы быть однородными «по вертикали», то есть следует ли смешивать в них руководителей разного уровня, либо участники каждой группы должны стоять на одной ступени корпоративной иерархической лестницы?

• Должны ли группы быть однородными «по горизонтали» – следует ли смешивать в них сотрудников разных подразделений компании, региональных филиалов, дочерних организаций и т. п.?

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ

При планировании обучения в PricewaterhouseCoopers консультантам «Организации Времени» нужно было разработать программу для большого количества сотрудников компании – семи потоков по пять-шесть групп в каждом. Все группы были горизонтально и вертикально однородны (в их состав вошли аудиторы, выполняющие схожие функции), что позволяло максимально учесть в тренинге специфику работы участников.

Для изучения этой специфики консультанты провели интервью с сотрудниками компании и их руководителями, а также наблюдение на рабочих местах. Оно позволило выявить определенные особенности организации работы – например, отсутствие личных рабочих столов. В московском офисе компании действует автоматизированная система, позволяющая сотруднику забронировать любой свободный стол, подключить свой ноутбук, а необходимые документы достать из личного шкафчика. Об этой особенности на предварительных переговорах ничего не было сказано, поскольку заказчику такая организация работы казалась привычной и само собой разумеющейся. Ее позволил выявить только живой контакт с работниками компании и наблюдение. Соответственно из программы тренинга исключили тему организации рабочего стола по методу структурирования внимания, зато существенно расширили освещение вопросов, связанных с электронным планированием, «безбумажным офисом» и т. п.

В том и другом подходах – формирование однородных либо неоднородных групп – есть свои достоинства и недостатки. При предварительной работе с заказчиком мы, как правило, уверенно рекомендуем использовать горизонтальную неоднородность, но с гораздо большей осторожностью – вертикальную.

Горизонтальная неоднородность – присутствие в одной группе участников из разных подразделений компании – позволяет достичь крайне важного эффекта, который в школе тренеров компании «Организация Времени» иногда в шутку называют «прочисткой чакр». Совместная работа на тренинге – прекрасная возможность выявить и обсудить все разногласия и таким образом найти резервы повышения эффективности.

Достоинство горизонтальной однородности – возможность сделать больший акцент на специфику работы участников, поскольку все они входят в одно подразделение или выполняют схожие функции. Как правило, горизонтально однородные группы лучше собирать в крупных корпорациях, где количество таких групп может исчисляться десятками, и поэтому целесообразно разрабатывать тренинги по тайм-менеджменту, максимально учитывающие специфику работы конкретных подразделений.

Вертикальная неоднородность групп – подход, который нужно использовать с большей осторожностью, чем неоднородность по горизонтали. Если корпоративная культура достаточно демократична и открыта, то от «прочистки чакр» в результате общения руководителей разного уровня эффект будет не меньше, чем от взаимодействия сотрудников разных подразделений. Но если культура строго иерархична и есть основания опасаться того, что в присутствии руководителей более высокого уровня участники будут вести себя скованно, – тогда лучше разделить их на несколько групп в точном соответствии с должностными уровнями. Одно из достоинств такого подхода – возможность выбрать форматы обучения, оптимальные для сотрудников, стоящих на разных ступенях. Специалистам и менеджерам среднего звена больше подойдет максимально интерактивный тренинг; менеджерам высшего звена – тренинг-семинар, по формату приближающийся к мастер-классу. Иногда для менеджеров высшего звена вместо общего тренинга удобнее провести ряд индивидуальных консультаций.

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ

В ходе корпоративного ТМ-тренинга на Нижегородском масложировом комбинате – успешном предприятии, являющемся лидером в своей отрасли, – разбирался вопрос о поглотителях времени. Между тренером компании «Организация Времени» и одним из участников состоялся следующий диалог.

Тренер: Представьте, к вам заходит ваш коллега и каким-то вопросом отвлекает от текущей работы…

Участник: Ладно, если коллега, а если кто-то из другого подразделения?

Минута молчания. Тренер в шоке. Участники осознают сказанное. Общее смущение. Бурные дискуссии и воспоминания об этом случае на кофе-брейке.

Маленький, но крайне важный шаг к выработке в компании культуры взаимопомощи, взаимоподдержки, совместной работы на достижение общих целей.

Для повышения эффективности ТМ-тренинга необходимо продиагностировать ситуацию, выявить наиболее важные направления повышения ТМ-компетенции сотрудников. Помимо уже упоминавшейся фокус-группы, которая имеет не только мотивирующую, но и диагностическую функцию, это можно сделать несколькими способами.

1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА с помощью кратких анкет. Анкеты высылаются участникам за несколько дней до тренинга и позволяют оценить общий уровень владения тайм-менеджментом и применения базовых ТМ-инструментов.

2. СОСТАВЛЕНИЕ ТМ-ПРОФИЛЯ ПО МЕТОДИКЕ ТМ-ДИАГНОСТИКИ. Об этой технологии подробно рассказывается в соответствующей главе энциклопедии. ТМ-диагностика, применяемая при подготовке тренинга, позволяет выявить основные направления развития ТМ-компетенций. Иногда для этой же цели применяется методика ТМ-аттестации.

3. НАБЛЮДЕНИЕ НА РАБОЧИХ МЕСТАХ. Это самая сложная форма предтренинговой диагностики, фактически – расширенный вариант фокус-группы. Тренер проводит диагностические интервью с участниками тренинга на их рабочих местах, анализирует используемые ими инструменты планирования времени. Эта форма диагностики требует от заказчика дополнительных затрат (оплаты времени консультантов, эквивалентной оплате одного, а чаще двух тренинг-дней), но позволяет получить более достоверную информацию, чем анкетирование.

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ

При планировании обучения руководителей и специалистов коммерческой службы компании «Комстар» (в настоящее время – «Комстар – Объединенные ТелеСистемы») в группу были включены несколько представителей технической службы.

Специфика работы компании состоит в том, что коммерческая и техническая службы должны чрезвычайно тесно и активно взаимодействовать при работе с клиентом. И «коммерсанты», и «технари» должны оперативно пересылать друг другу информацию, быть в постоянном контакте.

При этом две службы существенно отличаются своим внутренним укладом – средним возрастом сотрудников, схемами мотивации, подходом к планированию времени и т. п., из-за чего в работе с клиентами регулярно возникали трения и нестыковки.

В ходе тренинга во время обеда, в кофе-брейках, в буквальном смысле слова «в курилке» участники придумали ряд простых ходов, позволяющих улучшить взаимодействие служб. При этом их руководители договорились ежемесячно проводить неформальную встречу в ресторане для «прочистки чакр», полезность которой они так явственно ощутили на тренинге.