Как поступают мудрые? Нанимают кризис-менеджера со стороны и дают ему карт-бланш – практически все рычаги управления. При этом обозначают набор задач:

1. Падать медленнее конкурентов.

2. Быстрее других нащупать дно.

3. Оттолкнуться от дна и вывести компанию в прорыв.

Проще говоря, внедрить антикризисные меры. Затем утверждают план работы, не мешают его реализовывать и жестко спрашивают за результаты.

Человек со стороны не связан личными отношениями с сотрудниками. Он не смотрит на их регалии и прежние заслуги. Не принимает на себя чужой боли. Он пришел победить кризис. И если для этого нужно резать, его рука не дрогнет.

Знающие мою позицию читатели и подписчики часто пишут: «Владимир, вы рассказываете, как во времена кризисов сокращали сотрудников. Мы вас очень уважаем, вы сильный и продвинутый управленец, но мы не согласны. Как можно говорить, что человека нужно уволить? Как можно сделать его безработным, выбросить на улицу?» Текст разнится, но суть не меняется: «Как же вы можете?!»

Не устаю отвечать: если вы пишете подобное – значит, вы никогда не были в шкуре собственника. Не знаете: если принимать, как свою, боль каждого, не выдержишь. Просто умрешь. Это первое. Но есть и второе. Если сотрудник «хромает», не выполняет работу – почему я должен заботиться о его ребенке или его маме? Фактически выплачивать его ипотеку? Почему я, а не он сам? И почему вся остальная команда должна принимать на себя риск гибели из-за того, что кто-то не берет на себя труд напрячься, измениться, эволюционировать?

В годы кризиса правильный сотрудник должен стать ближе к ГЕНдиректору или собственнику и работать за двоих – чтобы получать вчерашнюю зарплату. Другого варианта нет. И неважно, сколько лет ты уже на борту и сколько грамот висит у тебя на стене.

Того, кто не «прижался», не включился за себя и за того парня, нужно отцеплять. Во время бури никто на судне не требует сверхурочной оплаты, задача у всех одна – спасти свои жизни и плавсредство. Кризис-менеджер со стороны распрощается с человеком-«якорем» быстро, без лишних эмоций. И это будет правильно.

При этом важно помнить, что антикризисный менеджер со стороны как шиллеровский мавр[11]: сделает свое дело – может уходить. Из практики знаю: как только такой кризис-менеджер выводит компанию на хороший уровень (обычно через полгода-год, в зависимости от глубины кризиса), с ним обычно расстаются. Потому что он человек обороны, а не наступления. Ему не хватает компетенций для захвата растущего рынка. У каждого ведь свои сильные стороны.

Опытные водители называют обгон «опасностью по доброй воле». Учат молодых: ну обгонишь ты в дождь колонну грузовиков, которые мчатся под 100 километров в час. Ну приедешь на пять минут раньше домой. А если не обгонишь? То не приедешь… Обычно такие беседы заканчиваются советом: «Подумай, нужно ли вообще обгонять!» А когда молодой усвоил мудрость, начинают рассказывать о фазах обгона.

Мы уже говорили о них в первых главах этой книги. Вспомним главное.

1. Перестраиваемся и выезжаем на встречку.

2. Едем по встречке с большей, чем обгоняемый, скоростью.

3. Возвращаемся обратно.

Просто и ясно. Только надо еще сказать, что на первой фазе нельзя слишком близко подъезжать к обгоняемому – вдруг он затормозит? А чем больше машина, которую собираешься оставить позади, тем дальше нужно от нее держаться. Например, от фуры-длинномера – метрах в 30–40. И как не упомянуть, что на второй фазе нужно обязательно оставлять включенной левую «мигалку» – указатель поворота? Даже когда обгоняемый уже позади. Правый указатель можно включать, только когда возвращаешься на свою полосу. Так встречный водитель будет знать, в какой фазе обгона ты находишься. И если понадобится, экстренно затормозит.

Да и правил хорошего тона никто не отменял, верно? Самое время проявить их в третьей фазе. Не перестраивайся обратно в свою полосу сразу после опережения – не подрезай. Выдержи паузу 3–4 секунды (конечно, если ситуация на дороге позволяет) и только тогда возвращайся.

Уверен, вы ждете аналогий с бизнесом – и правильно делаете. В антикризисном менеджменте тоже есть свои фазы-стадии управления компанией. Я выделяю шесть главных.

1. Попытка избежать кризиса.

2. Подготовка к управлению в условиях кризиса.

3. Признание кризиса.

4. Сдерживание кризиса.

5. Разрешение кризиса.

6. Извлечение пользы из кризиса.

Рассмотрим их подробнее.

Стадия 1. Попытка избежать кризиса. На этой стадии кризис почти не виден. Но качественный анализ рынка и слабых сигналов в сочетании с интуицией подскажут: что-то идет не так. Приведу пример. В конце 2019 года ГЕНдиректор электротехнической компании Эlevel Антон Борк почувствовал: надвигается кризис, нужны перемены. Сработала интуиция в сочетании с прозорливостью. Антон обратился ко мне. Мы разработали план антикризисных мер. Эlevel начал внедрять их уже в январе 2020 года, что позволило компании пройти жестокие апрель и май на уровне показателей прошлого года.

Если кризис на подходе, неизбежен, есть три пути.

Путь первый: удачно выйти из бизнеса, продать компанию на пике. Как это сделали мы с партнерами в 2013 году. Предложили инвестору нас купить и заключили самую прибыльную сделку в истории отрасли в России. Сделали это, потому что предчувствовали: потом придется подбирать крохи.

Путь второй: если намечается отраслевой кризис, можно перейти в другую область и занять новую нишу. Выросли, например, в два раза цены на лимоны в розничных магазинах – поставщики задрали цены. Значит, покупать их будут меньше и ваши доходы как продавца лимонов упадут. Может, пора начать продавать яблоки? Или лучше огурцы? Нужно просчитать, проанализировать.

Путь третий: принять бой. Вступить в борьбу с кризисом. И здесь включается психология. Никому не хочется жить в постоянном стрессе. Думать, выживу или погибну? Главное – не паниковать, а сразу садиться за составление трех бюджетов: 1) рабочего, 2) кризисного (если выручка снизится на 20–40 %) и 3) «шокового», или «черного» (с обвалом доходов на 60–80 %).

Так вы убьете минимум трех зайцев: успокоитесь, настроитесь на борьбу и получите конкретный план действий.

Стадия 2. Подготовка к управлению в условиях кризиса. На этом этапе пора идти к сейфу и искать свой «антикризисный» листочек – план спасения компании. Повторю еще раз: у каждого ГЕНдиректора или собственника бизнеса должен быть под рукой – на бумаге или в гаджете – четко прописанный план действий.