Это, и только это поможет наладить прочный контакт с аудиторией. И неважно, кто они, ваши «зрители»: скептически настроенные члены совета директоров, акционеры, подчиненные или требовательные начальники. Чтобы понять, как функционирует процесс, рассмотрим недавний пример из крупной промышленности.

В 2013 году молодой человек по имени Франческо Пагано пригласил меня провести семинар в европейской штаб-квартире компании Mondelez International в Цюрихе (Mondelez – крупный европейский производитель продуктов питания примерно одного уровня с Kraft Foods). По его словам, он и его коллеги, молодые менеджеры среднего звена, задумали изменить корпоративную культуру в своей компании, пока они полны сил и их заботит что-то еще, кроме пенсии и выплат (поскольку руководители предпенсионного возраста зарубают на корню любые новые идеи, если те представляются им слишком рискованными).

Когда Франческо пришел в Mondelez из небольшой фирмы, его поразила открытость и демократичность нового коллектива. Работать здесь было бы здорово, если б не одно существенное «но»: его тревожило, что компания не сможет быстро отреагировать на требования рынка, ставшего гораздо более конкурентоспособным и спонтанным. Он удивлялся: почему в крупной корпорации все должно делаться так медленно? Что, если он сможет научить людей быстрее реагировать на постоянно изменяющиеся рыночные условия?

На словах у старшего руководства все было правильно. Даже лозунги звучали правильно: «Веди себя как хозяин», «Обсуждай, решай, действуй», «Говори как есть», «Открытость и непредвзятость», «Руководи умом и сердцем». Но на практике эти воодушевляющие призывы применялись отнюдь не всегда. Среднее звено явственно ощущало несоответствие между словами и действиями. Подобные несоответствия – не редкость в корпоративном мире: возвышенные идеалисты в душе, на деле руководители принимают повседневные и долгосрочные решения совсем из других побуждений. В компании Франческо принято было делать вид, что этой пустоты не существует, но поскольку все прекрасно знали о ее существовании, это вызывало цинизм. А нет худшей отравы для организма всей организации, чем цинично настроенный персонал.

К счастью, Франческо оказался не циником, а хорошим слушателем. Он услышал официальные лозунги и предпочел им поверить. Он добросовестно начал следовать лозунгам и демонстрировать руководству, что для него это не просто слова. Одно лишь это возымело действие.

Затем Франческо почувствовал, что в компании существует внутреннее недовольство, и понял, в чем его источник. Дело было вовсе не в высшем руководстве. Тех все устраивало. Недовольны были менеджеры среднего звена, которые слышали фальшь – расхождение между тем, что есть, и тем, что могло бы быть. Франческо разглядел в них потенциал, так как они не жаловались и не ныли, а просто хотели, чтобы компания отвечала за свои слова. Он понял, что для эффективных действий им нужно объединиться. Он привлек всеобщее внимание к пустоте, продемонстрировал ее, чтобы его начальство и коллеги смогли вместе что-то предпринять.

А дальше было легко. «Верхушка» согласилась созвать на конференцию молодых инновационных менеджеров со всего мира. Инициатором и куратором конференции стала молодежь, и конференция превратилась в общее детище всех ее участников, а не стала очередной обязаловкой для поднятия корпоративного духа.

Конференция была призвана вдохновить средний менеджмент (а значит, и всех, кто с ним взаимодействует) отбросить привычное «не могу», свойственное любой бюрократии. Франческо сумел сделать так, чтобы лозунги перестали быть просто словами и обрели смысл.

Конференция не прошла даром для всей компании, но особенно ощутимыми были перемены в отделе Франческо: «Теперь мы устраиваем регулярные презентации, где рассказываем о том, что значит быть инновационной компанией, обладать гибкостью, реагировать на требования рынка, не делать акцент, как прежде, на многолетних испытаниях и абсолютной стабильности, а больше рисковать, быстрее соображать и действовать».

Сейчас инновационная философия Франческо внедряется в подразделениях компании по всему миру. А знаете, что самое поразительное? Как-то раз ему позвонили из одной из самых инновационных корпораций на планете: Google. Да-да, люди из Google попросили разрешения нанести ему визит и поучиться на его опыте.

Упорство Франческо и его решимость не игнорировать пустоту, обнародовать ее и создать что-то новое на основе открывшегося диалога (для которого он создал платформу) – все это привело к глобальным изменениям. При этом он ничего не изобретал, не продвигал новый продукт и даже не знал, к чему приведут его усилия. Он просто сосредоточился на диалоге, а не на конечном результате. Если описать его действия в музыкальных терминах, он сделал так, чтобы все секции оркестра играли достаточно громко и можно было расслышать все фальшивые ноты и ошибки и исправить их. Он слушал так внимательно, что другие тоже услышали, и на смену фальши пришло гармоничное исполнение. В этом смысле проделанная им работа похожа на работу дирижера.

Один из главных плюсов мотивационного слушания для руководителя в том, что оно вдохновляет людей и говорить, и слушать. Когда человек чувствует, что его внимательно слушают, его голос меняется. Он больше не стремится подогнать свои слова и мысли под рамки существующих категорий, якобы понятных слушателю; воспользовавшись предоставленной ему свободой, он ступает на неизведанную территорию, так как чувствует себя в безопасности. Мотивационный слушатель создает для говорящего безопасное пространство, в котором ошибкам только рады: их вместе анализируют и используют, чтобы чему-то научиться. Выражаясь иначе, слушатель признает вас равноправным и равноценным участником диалога. Одно лишь это многое меняет, как покажет моя следующая история.

Мой отец Моше Талгам был старшим судьей окружного суда Тель-Авива. Он выносил приговоры многим закоренелым преступникам. Среди них были те, кто получил длительные сроки за убийство, изнасилование или вооруженное ограбление.

Одним из самых сложных случаев, с которым пришлось столкнуться системе правосудия, было знаменитое дело семьи Альперон. Альпероны основали безжалостную криминальную организацию, которая славилась своей жестокостью: одного упоминания их имени было достаточно для вымогательства денег, а если имя не срабатывало, в ход шло насилие – от ножей до взрывчатки. Представ перед судом, Альпероны своим поведением неимоверно усложняли ход процесса. Они отказывались вести себя тихо, постоянно шумели, пели и кричали: было невозможно допрашивать свидетелей. А судить Альперонов в их отсутствие было нельзя из-за серьезности обвинений. Они никак не шли на сотрудничество, и судьи один за другим отказывались от дела, не в силах продолжать процесс.

Наконец дело передали моему отцу. Тот не стал угрожать Альперонам новыми санкциями. Он даже не велел им слушать его, а просто выслушал их сам. Он дал им столько времени, сколько нужно. Он услышал их слова, но главное – услышал их внутреннюю мотивацию, понял, что они воспринимали себя людьми, раздираемыми многочисленными противоречиями. Он проявил эмпатию, но не симпатию, отставил в сторону свои понятия о том, что допустимо при даче показаний в зале суда, и дал им рассказать свою историю так, как они хотели. Он понимал, что им необходимо сказать, а ему – услышать гораздо больше, чтобы не только добиться справедливости, но и сделать так, чтобы люди, которых предстоит наказать, согласились, что с ними поступили справедливо. К всеобщему изумлению, суд прошел спокойно, без стычек и провокаций. Судья уважает нас, и мы отнесемся к нему с равным уважением – такова была вполне естественная реакция Альперонов. Они оценили стремление моего отца судить и вынести приговор, помня о том, что перед ним люди, а не отбросы. Суровость приговора не имела значения – главное, что их воспринимали как участников процесса.