• используйте смешанные группы, например по теме «Эмоции» можно провести обучение и торговых сотрудников, и работников сервисного отдела или склада; в таком случае коллектив сплачивается, уровень взаимопомощи и поддержки повышается, персонал начинает понимать важность работы каждого сотрудника;

• обучение должно быть регулярным, согласно определенному плану, вы можете составить план обучения на год или полугодие и придерживаться его;

• обучение должно быть комплексным. Не нужно «тренировать» только работу с возражениями, после второго тренинга все возненавидят эту тему и сам процесс получения знаний. Отрабатывайте разные навыки, пусть сотрудники с нетерпением ждут очередного тренинга или семинара;

• после каждого обучающего мероприятия проводите контроль знаний и навыков; способов много – тесты по итогам обучения, наблюдение за персоналом и тем, как он использует новые методы, метод «тайного покупателя»;

• привлекайте к подготовке занятий самих продавцов-консультантов, пусть каждый из них попробует себя в роли ведущего;

• не делайте больших промежутков между обучающими мероприятиями. Не реже одного раза в квартал сотрудников следует обучать. Обучение один раз в год неэффективно;

• не совмещайте обучение с праздничными и развлекательными мероприятиями («сейчас нам прочитают лекцию, а потом – дискотека!»), мотивация сотрудников к обучению на таких мероприятиях близка к нулю;

• при выборе бизнес-тренера прислушивайтесь к мнению персонала: иногда тот специалист, которого вы выбрали, не нравится коллективу, и положительного результата от обучения не будет;

• не стоит ожидать после проведения обучения резкого увеличения объема продаж, так как тренинг – один из факторов улучшения результатов в бизнесе, но не единственный.

Основные темы и разделы обучения, которые необходимы каждому продавцу-консультанту:

• ассортимент товаров, по каждому из них – характеристики, выгоды, способ использования;

• возражения – самые распространенные, не менее пяти вариантов ответа на каждое.

Вы можете снизить риски потери уникальных знаний при увольнении сотрудников, если создадите и будете регулярно обновлять систему внутренних (то есть актуальных только для вашего магазина) методических материалов для персонала. Это несложно и занимает совсем не много времени.

Своим клиентам я рекомендую составлять «Папку продавца-консультанта», сведения в которой помогают новичкам быстро адаптироваться к работе в новых условиях, а сотрудникам с опытом – освежать знания и навыки (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Содержание методической «Папки продавца-консультанта»

Данные в «Папке» должны быть представлены простым и понятным языком. Желательно использовать как текстовое объяснение, так и графические, табличные разделы. Включайте в структуру документа рисунки. В конце каждого раздела хорошо написать несколько вопросов для самоконтроля сотрудника.

Можно заказать печать «Папки продавца-консультанта» в типографии, тогда это станет привлекательным инструментом для постоянного обращения к материалам документа. При приеме на работу вы можете составлять акт приема-передачи «Папки» с указанием ее стоимости в случае утери или порчи, а при увольнении также принимать «Папку» по акту приема-передачи.

Использовать методические рекомендации можно по-разному. В своем магазине вы можете организовать следующие виды внутреннего обучения торгового персонала.

Однако все эти методы не заменяют, а только поддерживают эффект от полноценных бизнес-тренингов. И здесь важна личность бизнес-тренера. В зависимости от размера и оборотов компании специалист по обучению может быть либо внутренним, штатным (для крупной компании), либо внештатным бизнес-тренером, что более рентабельно для мелких и средних компаний, а иногда и для крупной – в случае относительно низкой текучести кадров в ней.

Кроме того, внештатные бизнес-тренеры, как правило, имеют существенно больший опыт и квалификацию, чем штатные тренеры, поэтому их услуги, при условии взятия их в штат компании, будут обходиться существенно дороже. А работая за штатом, они в некоторых случаях могут обходиться компании даже дешевле тренера-штатника. Приведу простой пример: для города-миллионника заработная плата внутреннего бизнес-тренера составляет в среднем 30–40 тысяч рублей, при этом двухдневный стандартный бизнес-тренинг по технике продаж и ассортименту стоит примерно столько же. И если в соответствии с уровнем текучести в вашей компании достаточно проводить подобное обучение персонала с периодичностью один раз в квартал, то работать с внештатным специалистом получается фактически в три раза выгоднее. По моему опыту, подобное соотношение работает для подавляющего большинства небольших и средних розничных компаний.

Еще одна существенная рекомендация из моего опыта: лучше всего работать с постоянным внештатным бизнес-тренером. Постоянный специалист со временем будет все лучше понимать ваш бизнес и ваши личные взгляды и пожелания относительно особенностей и уровня подготовки персонала, поскольку будет происходить естественный (а, например, в моем случае – намеренный и управляемый) процесс кастомизации, настройки его обучающей программы. Потому что бизнес-тренер, который постоянно работает с вашей розничной компанией, сам обучается в процессе этого взаимодействия, узнает, какие именно из множества техник и методик продаж лучше всего работают именно на вашем товаре, какие именно возражения чаще всего приводят к отказу от покупки, если они не отработаны как следует продавцом, и т. д., то есть повышаются его специфическая квалификация и ценность именно для вашей компании и товара.

Дополнительным плюсом является тот факт, что в отличие от штатного специалиста внештатный сотрудник не уволится от вас по собственному желанию, если, конечно, вы будете честно придерживаться условий заключенного с ним контракта; вряд ли уйдет в декретный отпуск за ваш счет; при расставании с ним ему не нужно будет выплачивать никаких компенсаций.

А еще можно быть спокойным за коммерческую тайну компании: если частный внештатный бизнес-тренер или консультант станет источником утечки какой-либо информации, относящейся к коммерческой тайне вашей компании, то это будет означать для него потерю репутации, а значит, и своей частной практики, то есть источника его дохода. Ведь независимо от размеров города, где он работает, предпринимательская прослойка относительно узка, и об этом очень быстро станет известно всем его потенциальным клиентам.