Новое место моей работы было в Центральном научно-исследовательском институте техники управления (ЦНИИТУ) в должности начальника лаборатории внешнеэкономических связей. До моего прихода это была отдельная группа в составе 4-х человек в отделе концептуальных исследований в области автоматизации управления. Состав группы был увеличен до восьми человек, включая меня, поскольку количество международных мероприятий в институте резко увеличилось.

Если за предыдущий год было всего четыре таких мероприятия, то за первый год моей работы там их число выросло до восемнадцати. Однако лаборатория отлично справилась с таким объемом работы, благодаря тому что там появились два персональных компьютера фирмы Robotron производства ГДР, которые никому бы ли не нужны, т.к. это были восьмиразрядные машины, а в институте программисты работали на шестнадцатиразрядных ПК.

После того, как по моей просьбе они были переданы в моё распоряжение, я дал задания всем сотрудникам, готовившим информацию для руководства института, подготовить формы документов на компьютере, чтобы информацию не переписывать каждый раз заново, а только вносить текущие изменения. Фактически была создана такая же информационная система, которая функционировала на МАЗе, и по признанию моего начальника отдела, её эффективность была очевидной и ничего подобного не было во всём институте.

Это самым благоприятным образом отразилось на деятельности лаборатории, сотрудники которой успевали всё делать вовремя и в надлежащие сроки, тогда как в прежние времена в периоды проведения международных мероприятий нагрузка на сотрудников была столь велика, что им приходилось иногда задерживаться на работе допоздна. Теперь же задержки на работе полностью прекратились и это стало обычной нормой.

По сравнению с напряжённой и суматошной заводской повседневностью, где худо-бедно, но ежедневно производилась высокотехнологичная и известная по всей стране продукция, обстановка в институте создавала у меня впечатление какой-то глуши, в которой непонятно что делается и с какой целью. Впрочем, к моей лаборатории это явно не относилось, т.к. сплошной чередой в институт прибывали зарубежные делегации, для которых нужно было готовить множество разных документов, а также организовывать их встречи, размещение в гостинице и проводы.

Аналогично нужно было готовить поездки делегаций сотрудников института в рамках сотрудничества и обмена опытом с аналогичными организациями за рубежом. Поскольку вся информация как по приёмам, так и по выездам делегаций в рамках международных мероприятий проходила через мою лабораторию, то из неё для меня было абсолютно понятна ненужность и бесплодность всей этой суеты.

Это было очевидно хотя бы из того факта, что основной парк оборудования института составляли устаревшие большие вычислительные машины, каждая из которых занимала площадь целого зала. Основные работы велись на персональных компьютерах, но их было так мало, что работа на них выполнялась по круглосуточному графику в трёхсменном режиме.

На МАЗе тоже были такие машины, и они использовались в основном для ведения бухгалтерского документооборота, в частности для выпуска расчётных листков зарплаты, которые выдавались на руки всем сотрудникам завода. Но там был собственный вычислительный центр со своим персоналом, которому внешняя поддержка не требовалась. А вот на Минском часовом заводе почему-то подобные задачи решались с участием ЦНИИТУ.

Этот институт занимал целый комплекс зданий, состоящий из одного высотного и четырёх малоэтажных зданий. Рядом с ним строилось ещё одно высотное здание. Численность сотрудников института составляла порядка 1700 чел. Руководство институтом осуществляли директор и два его заместителя. Фактически это было троевластие, т.к. оба заместителя, пользуясь некомпетентностью директора, конкурировали между собой.

Мой начальник отдела был вынужден крутиться между тремя этими жерновами, но это не было связано с основной деятельностью отдела по научным исследованиям, а исключительно и только из-за того, что в составе этого отдела была лаборатория по внешнеэкономическим связям. Во время приёмов иностранных делегаций дирекция не проявляла к ним особого интереса и её участие было чисто ритуальным. Но когда наступало время подготовки выезда за рубеж, ситуация становилась нервозной и решение о составе делегации затягивалось до последнего момента, т.к. решение директора о его участии зависело не только от него самого, но и должно было быть согласовано с Министерством приборостроения.

Каким-то образом начальнику отдела почти всегда удавалось убедить начальство в том, чтобы в составе делегации был он и его помощник в моём лице. В принципе это было не так трудно, поскольку наши руководители делегации опасались, что могут оказаться в сложной ситуации, когда нужно будет принимать какое-то неожиданное решение, а под рукой не будет никого из тех, кто может оформить его в письменном виде.

За время моей работы в ЦНИИТУ я побывал в Болгарии, ГДР, Румынии, Венгрии, Чехословакии, Польше и Монголии. Одна из поездок в ГДР была связана с приглашением от немцев руководству ЦНИИТУ посетить Лейпцигскую ярмарку. Там я встретил своего знакомого Томаса, который по моей просьбе предложил директору ЦНИИТУ купить персональные шестнадцатиразрядные ПК Robotron. В результате был подписан договор на поставку 40 шт. ПК в ЦНИИТУ. Это была первая и последняя результативная поездка делегации ЦНИИТУ за рубеж, поскольку все остальные были чисто развлекательными путешествиями и экскурсиями.

Закончилась эта райская жизнь тем, что когда директор получил от министерства деньги на покупку ПК из ГДР, было решено потратить их на приобретение автомобилей Wartburg для сотрудников ЦНИИТУ, а мне было поручено сообщить Томасу об отказе от покупки ПК. Он, конечно, был в шоке от такого решения, тем более что оборудование было уже отгружено, и ему пришлось срочно решать эту внезапно свалившуюся на него проблему.

Эти явные признаки душевного расстройства у руководства ЦНИИТУ продолжились после того, как поступило приглашение от некоей итальянской фирмы посетить Рим. Директор не счёл необходимым хотя бы выяснить, что интересовало итальянскую сторону, и взял с собой в поездку двух программистов, которые после возвращения так и не поняли, откуда на них свалилось такое счастье. Естественно, что эта поездка закончилась тем, что делегация вернулась с пустыми руками без всяких договорённостей, а что там обсуждалось так и осталось неизвестным.

Любопытный случай также произошёл во время ответного визита монгольской делегации в ЦНИИТУ. Её руководитель по имени Бямбасурен, который активно участвовал в приёме нашей делегации в столице Монголии Улан-Баторе, попросил о встрече с директором института. Но тот отказался его принимать, хотя это выглядело совсем уж неприлично. Через несколько дней из новостей по телевизору все узнали, что Бямбасурен стал премьер-министром Монголии.

После этого прошло ещё совсем немного времени и для ЦНИИТУ было прекращено государственное финансирование из-за решения сверху о всеобщем переходе предприятий на хозрасчёт. Всё сразу посыпалось, и этот колосс на глиняных ногах очень быстро прекратил