Разумеется, конкурсы не являются идеальным инструментом. Они под. вергаются критике с этической точки зрения — тысячи участников соглашаются отдавать свои ценные знания, в то время как основные преимущества достаются немногим победителям. Если спонсор соревнования по итогам проведённого соревнования запускает многомиллионный бизнес, то призовой фонд даже в размере 25 тысяч долларов выглядит достаточно жалко.

Хотя все обвинения справедливы, руководитель TopCoder Джек Хьюз[445] считает, что значительная доля призового фонда достаётся 3–4% участников, а не менее 20 % участников конкурсов удаётся продать свой код через сеть тем или иным образом. В любом случае ценность получаемой в ходе данных конкурсов информации стремительно снижается с течением времени, а модель, при которой победителю достаётся всё, никоим образом не способствует выстраиванию сообщества или сотрудничества между конкурентами. Поэтому при проведении такого рода мероприятий стоит соблюдать правильный баланс.

Подъём микроэкономик

Наиболее интересные системы стимулирования вращаются вокруг микроэкономик, в которых у участников есть возможность извлекать прибыль из своего вклада в деятельность сообщества. Во многих проектах — eBay, Amazon, CafePress, Second Life, YouTube или Facebook — именно микроэкономики позволяют создать наиболее интересные и продвинутые системы распределения поощрений. Чтобы извлечь из этого ценность, компаниям необходимо создать способы распределения вознаграждений внутри сообщества со-новаторов. Это уже удалось CafePress и eBay, a YouTube и Facebook (и многие другие) размышляют над тем, как это сделать.

Глобальный характер деятельности

Как и другие игроки авиакосмической и оборонной промышленности, Boeing осознала, что затраты, риски и экспертные знания, требующиеся для участия в широкомасштабных разработках, таких как дизайн и создание нового самолёта, просто слишком велики для того, чтобы нести их в одиночку. Поэтому компания вышла за собственные границы для создания Boeing 787 совместно с сетью партнёров более чем из шести стран. Компания пожертвовала контролем, а также некоторыми критически важными инженерными знаниями ради тысяч компонентов, которые составили её самолёт. В ходе проекта Boeing превратилась в компактную мобильную рабочую силу, которая оттачивает новые знания для управления командой из разных стран, культур и научных областей. Приняла ли Boeing правильное долгосрочное решение?

На наш взгляд, да. Лучшие в своём классе знания и возможности дизайна и сборки высокотехнологичного монстра распределены среди сотен фирм по всему миру. Поэтому Boeing заменяет свои старые иерархические отношения «производитель — поставщик» на глобальную сеть партнёров, разделяющих между собой риски и вознаграждения от разработки И производства нового самолёта. Тесное сотрудничество в течение всего проекта позволяет Boeing пользоваться лучшими идеями своих партнёров. В итоге все получают лучший продукт за меньшие деньги и меньшее время, чем если бы компания держала своих партнёров на расстоянии.

Становясь глобальными

Как и многие современники, Boeing переходит от мультинациональной модели к чему-то новому — к по-настоящему глобальной фирме, которая снижает национальную долю, использует ресурсы и возможности на глобальном уровне и получает человеческий капитал вне границ и организационных рамок. Но что особенно для викиномики, это то, что маленькие компании тоже могут действовать глобально.

Мы видели, например, как самоорганизовавшиеся китайские производители мотоциклов составили конкуренцию Honda, Yamaha и Suzuki на азиатском рынке, ранее прекрасно чувствововавшим себя там. Honda увидела, что её доля значительного вьетнамского рынка упала с 90 до 30 % за пять лет и что китайские производители, такие как Lifan, продвигаются в Северную Америку и Европу. В то же самое время преимущества недорогого производства позволяют малым и средним предприятиям создавать и продавать продукты на глобальном рынке без того, чтобы самим заниматься их производством. Новые сервисы, такие как Ponoko из Новой Зеландии, позволяют произвести и доставить ваш товар потребителю, находящемуся практически в любом уголке планеты. Всё, что вам нужно, — это разместить ваш дизайн на веб-сайте и выбрать материал, a Ponoko сделает всё остальное. Начинающие предприниматели могут даже выставить свои товары в одном из разделов сайта Ponoko. Как говорит руководитель стратегического подразделения компании Дерек Элли,[446] «это можно примерно описать как глобальное низкозатратное производство и коммерция на равных, которыми вы можете заниматься прямо из своей спальни».[447] Отныне творцы могут превратить свои идеи в материальные предложения с меньшим риском, меньшими издержками, постоянным контролем и получением оценок и с меньшими организационными проблемами. В свою очередь, потреби-тели получают уникальные продукты за меньшую цену. Также важно то, что подобная модель производства ведёт к снижению негативного воздействия на окружающую среду, связанного с производством, — хотя бы за счёт сокращения количества посредников и уменьшения объёма ненужной транспортировки. Все вместе, эти силы смогут постепенно привести нас к росту микропроизводства и даже индивидуализированного производства, по мере того как цифровые технологии смогут сделать каждого из нас производителем обычных вещей, отняв эту функцию у традиционных игроков — крупных производителей.

Аутсорсинг — больше, чем арбитраж

Другая важная мысль, родившаяся в ходе нашего исследования, заключается в том, что по-настоящему глобальный бизнес означает отказ от той идеи, что использование сторонних ресурсов — лишь способ снижения расходов. Аутсорсинг представляет собой возможность набрать скорость, новые решения и знания. Неважно, маленькая компания или большая, серьёзные глобальные фирмы разрабатывают свои продукты так, чтобы использовать скрытый капитал знаний, находящийся у их поставщиков в сети. На самом деле, поставщики становятся ближе к интегрированным партнёрам, ведь каждый в деловой сети делится информацией через системы, объединяющие различные институты и позволяющие экосистеме действовать как единое целое. Помните, что глобальное производство начинается с создания контента, позволяющего объединить различных участников производства, вплоть до конечных пользователей, за счёт совместного использования данных, знаний и опыта.

Это может показаться слишком радикальным, однако наш коллега по IDC[448] Боб Паркер[449] считает, что если вы хотя бы один раз играли (или наблюдали за играющим) в многопользовательские ролевые игры[450] типа Second Life, World of Warkraft или Ultima Online, то вы уже видели будущее деловых производственных сетей. В каждой из этих игр пользователи примеряют на себя различные роли (например, колдуна или кузнеца) и самоорганизуются для того, чтобы осуществлять действия, снижающие коллективный риск и способствующие преодолению неудач (например, они вместе занимаются добычей золота или делятся опытом). Точно таким же образом деловые сети, состоящие из множества организаций[451], позволят объединить множество представителей различных компаний, обладающих необходимыми знаниями, для создания, производства и продажи продуктов. Такие сети переведут принципы автоматизации производственных операций на новый уровень за счёт технологий, позволяющих получать и отдавать данные в режиме реального времени, а также за счёт удалённого контроля производственного оборудования, дающего возможность при необходимости исправить допущенные ошибки. Не стоит беспокоиться — новое поколение ваших сотрудников, выросшее на видеоиграх, знает и как с этим справиться, и как должен выглядеть информационный интерфейс для такой работы.