Выяснилось, что Майк и его команда борются с глубоко укорененной культурной традицией. Но, задав правильный вопрос, они открыли для себя все возможности. Они углубились в свои подсознательные заметки, собрались с мыслями и стали смотреть по сторонам в поисках ответа, думая, что могло бы повлиять на этих молодых женщин, чтобы они перестали уезжать домой после 8 недель работы.

Ответ? Социальная жизнь.

Что это значит?

Все молодые женщины сказали, что они остались бы на работе, чтобы быть рядом с тем, с кем они встречаются.

На первый взгляд может показаться, что это выходит за рамки реалий работы. Но только не в том случае, если ваша работа должна полюбиться людям. Копнув чуть глубже, Майк и его менеджеры выяснили, что молодые женщины на фабрике любили танцевальные вечера – музыка, еда, смех и общение с подходящими холостяками. Это же было правдой для молодых ребят, работающих в компании. Они хотели больше ходить на свидания, прогуливаясь со своими девушками, или встречать новых девчонок. Но в Гвадалахаре танцевальные вечера были дорогим удовольствием.

И вот оно.

В момент вдохновения Майк и его команда решили устраивать пятничные ночные танцевальные вечеринки в кафетерии компании. У Shizuki было место, была кухня и повара. Среди персонала были музыканты, которые могли выступать или быть диджеями. Компании оставалось лишь инвестировать пару сотен баксов в еду и потратиться на декорации. Это было бы бесплатным для сотрудников и для тех, кого они хотели привести с собой.

Идея мгновенно стала хитом. Пятничные вечера превратились из обычной ночи дома с семьей в ночь свиданий, которую ни молодые люди, ни девушки не могли позволить себе провести где-то кроме танцевального вечера в Shizuki – месте, где нужно было побывать, и которое нужно было увидеть, в Гвадалахаре. Работникам это нравилось. Они ждали этих вечеров каждую неделю. Они разговаривали о них и строили планы. Эти молодые люди двадцати лет мчались на вечера в Shizuki, чтобы танцевать, смеяться, болтать, есть и заводить новых друзей. Их новые друзья не заменили их семьи, но стали важным расширением. Девушки получили причину остаться на фабрике, помимо работы. Проблема утечки кадров в Shizuki разрешалась потихоньку, и приток сотрудников рос месяц за месяцем. Молодые женщины стали оставаться на 6 месяцев, затем на 9, а затем и на 18 – то есть на равное или даже на большее количество времени, чем на других заводах в Гвадалахаре.

* * *

Отец современного судостроения в Америке однажды сказал: «Проблемы – это возможности в рабочей одежде». Мы бы сказали так: «…в выдающейся рабочей одежде». Проблемы – это хрустальные шары для возможностей, которые могут изменить все. Они дают вам шанс увидеть перемены и улучшения, время которых пришло. Так что займитесь тем, что сломано. Отбросьте разочарования в сторону. Какие бы проблемы перед вами ни встали, изучите их, охватите их, возьмитесь за них и ищите решение. Когда вашей целью является выдающаяся работа, проблемы на самом деле оказываются возможностями в рабочей одежде. Если вы посмотрите им в лицо, они вдохновят вас на вопросы, которые поставят под сомнение статус-кво и откроют ваше воображение для того, что будет нужно дальше.

Отправная точка 2: подумайте, в чем вы хороши

Ни у кого больше нет вашего личного прошлого, вашего опыта, ваших навыков, вашего ума и интересов. Должностные обязанности могут подходить под одну форму, но люди нет. Вы знаете вещи, вы понимаете вещи. У вас есть история и рабочая жизнь, не похожая ни на чью другую. Уважайте ее. Обратите внимание на нее. Позвольте ей вдохновить любопытство и оригинальное мышление. Есть способы принести пользу окружающим, для которых ваше ноу-хау идеально подходит. Когда у вас есть ощущение, что что-то на работе может быть исправлено, обратите на это внимание. Дверь к вашему собственному квесту выдающейся работы уже скоро откроется.

Несколько лет назад у одного ювелирного производителя в США был отдел, который требовал уборки. Не обычной ежедневной неопределенной уборки, но, представьте, полного переоснащения комнаты, где цианид, мышьяк и свинец использовались для обработки поверхности запонок, ожерелий и булавок.

Использование более безопасных технологий и процессов уже стало доступным, и все приветствовали возможность разобрать этот гальванический цех. Но этот проект было пугающим. Потребовались бы колоссальные усилия, чтобы освободить цех от различных химикатов и оборудования так, чтобы это было на 110 % безопасно для сотрудников, компании, общества и окружающей среды. Первой ценой, после подсчета, были шокирующие 5 млн долларов. Вторая была около 3 млн долларов. Обе компании по уничтожению токсичных отходов, с которыми консультировались наши герои, не хотели выполнять весь проект от начала до конца, и обе из них ставили условия, при которых прерывались ежедневные операции компании. Что делать? Цена была астрономической, и такими же были неудобства. Что было еще более важно – можно ли довериться этим компаниям, сделают ли они все безопасно? И тут перед нами появляется непритязательный менеджер по имени Аннета. Когда были получены цифры и стали вырисовываться детали проекта, Аннетта просто сказала, что у нее есть предчувствие. И ее предчувствие говорило: «Я думаю, что мы можем сохранить деньги компании, а людей в безопасности, если сделаем работу сами». Из-за сложности проекта никто даже не рассматривал эту идею. Но Аннета доверяла тому, что сама знала. Как руководитель плавильного цеха и отдела по соблюдению природоохранного законодательства, она доверяла своему личному опыту. И при этих условиях она превратила обычную задачу в возможность выдающейся работы.

Без ведома руководителей компании люди с идеально подходящим прошлым, опытом, умениями и знаниями, необходимыми, чтобы справиться с чисткой, уже работали в компании. Аннетта и ее коллеги – все были натренированы на токсичную уборку. 10 лет в такой команде снабдили их специализированными навыками. Добавьте к этому личную историю Аннеты, ее опыт: «Я росла в Восточном Колорадо с 9 братьями и сестрами, – объяснила Аннета. – Ничто не расходовалось просто так. Все использовали снова и снова. Когда дошло до этики моей работы, моя мама, которая была медсестрой, научила меня всегда давать моим работникам больше, чем платили мне самой». Позже Аннета получила степень инженера и в конце концов начала работать в спасательной команде на угольной шахте Нью-Мехико. Аннета объяснила: «Навык безопасности вливался в меня за бесконечные годы тренировок. Я была обучена всем возможным страхам: как избежать их и как действовать, если должно случиться что-то ужасное». Когда вы смотрите на историю жизни Аннеты – полученная на ферме жизнестойкость, плюс рабочая этика, плюс безопасность, – становится очевидным, что она была подготовлена, чтобы ответить на правильный вопрос: не было бы лучше для компании и для общей безопасности, если бы мы смогли почистить все своими силами?

Зеленый свет не загорелся мгновенно, конечно. Аннета и ее команда, включающая множество руководителей компании, изучали проект годами. Они связались с управлением по безопасности труда и здоровья и с агентством по защите окружающей среды. Они разговаривали с бесконечным числом лабораторий. Они разговаривали с командами из Нью-Йорка, которые наводили порядок после событий 11 сентября. Они даже работали с департаментом по развитию городского строительства, чтобы построить настолько строгие протоколы, чтобы даже ребенок был в полной безопасности на зачищаемом участке. Каждый момент должен был записываться на камеру. Нужно было учесть все от и до. Все должно было быть сделано идеально. Малейшая ошибка могла стать катастрофой.