Итак, я высказал свои доводы в пользу того, что углубленная работа помогает развить способности, все более востребованные в условиях современной экономики. Однако прежде, чем мы согласимся с этими умозаключениями, необходимо разобраться с еще одним типом вопросов, которые часто возникают, а именно: «А как насчет Джека Дорси?»

Джек Дорси был одним из людей, основавших Twitter. После своего ухода с поста ответственного руководителя он учредил компанию по обработке платежей Square. Согласно его биографии в журнале Forbes, это «…ниспровергатель и нарушитель всех мыслимых правил». Помимо названного, Дорси – человек, который не проводит много времени в состоянии сосредоточенной работы. Он не может себе позволить роскошь длительного погружения в размышления, поскольку на тот момент, когда была написана его биография в Forbes, он одновременно оставался председателем совета директоров в Twitter и руководил Square. Ввиду этого у Дорси чрезвычайно плотное расписание, обеспечивающее размеренный «недельный ритм» функционирования обеих компаний – но одновременно приводящее к тому, что время и внимание Дорси разбиты на мелкие кусочки.

Например, по утверждению Дорси, в конце каждого дня он просматривает и обрабатывает протоколы тридцати-сорока дневных заседаний. В течение коротких перерывов между заседаниями он доступен для общения, поскольку верит в интуитивные прорывы. «Я часто работаю за стойкой, к которой может подойти любой, – говорит Дорси. – И я слежу за всем, что говорится в компании».

Такой стиль работы нельзя назвать сосредоточенным. Если прибегнуть к терминологии нашей предыдущей главы, остаточное внимание Дорси скорее всего размазано толстым слоем по всем этим заседаниям, между которыми он мечется, еще и позволяя кому угодно беспрепятственно отвлекать его во время недолгих свободных промежутков. И тем не менее работу Дорси нельзя назвать поверхностной, поскольку поверхностная работа, как было указано в предисловии, имеет небольшую ценность и легко воспроизводима. То же, что делает Джек Дорси, пользуется невероятным спросом и высоко вознаграждается в нашей экономике, – на момент написания этой книги он числился среди тысячи самых богатых людей в мире; его состояние оценивалось больше чем в 1,1 миллиарда долларов.

Пример Джека Дорси важен для нашего обсуждения, поскольку он представляет группу, которую мы не можем игнорировать, – людей, которые добиваются успеха без погружения на глубину. Ставя в заголовке этого раздела вопрос «Как насчет Джека Дорси?», я хотел конкретным примером обозначить более общую проблему, а именно: если погружение в работу так важно, почему же существуют люди, работающие беспорядочно и тем не менее достигающие хороших результатов? Мне хотелось бы разобраться с этим вопросом прямо сейчас, чтобы он не занимал ваше внимание, когда мы погрузимся в тему погружения в работу на последующих страницах.

Для начала следует отметить, что Джек Дорси – руководитель высокого уровня в крупной компании (точнее, даже в двух компаниях). Люди, занимающие подобное положение, преобладают среди тех, кто достиг процветания без углубленной работы, поскольку образ жизни таких руководителей, как широко известно, неизбежно становится беспорядочным. Здесь уместно вспомнить ответ Керри Трейнора, главы компании Vimeo, на вопрос, как долго он может прожить без электронной почты: «Да, я могу практически всю субботу обходиться без… э-э… ну да, почти целый день могу обходиться без… ну то есть я, конечно, проверю ее, но не обязательно стану отвечать на письма».

Разумеется, такие руководители получают большее вознаграждение и играют более важную роль в нынешней американской экономике, чем когда бы то ни было в истории. Успех Джека Дорси без всякой сосредоточенной работы типичен для руководящей элиты его уровня. Однако, оговорив этот момент, мы должны затем отступить на шаг назад и напомнить себе, что он никоим образом не принижает общую значимость углубленной работы. Почему? Потому что неизбежные отвлечения в графике таких руководителей составляют узкую специфику именно их работы. Хороший руководитель предприятия – это, по сути, машина для принятия решений, которые трудно полностью автоматизировать, что-то наподобие системы Watson компании IBM, умевшей отвечать на вопросы телевикторины Jeopardy!. Эти люди тяжким трудом накопили опыт ведения бизнеса, отточили и проверили в деле деловое чутье в своем сегменте рынка. И теперь они целыми днями сталкиваются с новой информацией – в виде электронных писем, совещаний, приема посетителей и так далее, которую должны обработать и принять решение о дальнейших действиях. Требовать от руководителя крупной компании проводить по четыре часа в сосредоточенных размышлениях об одной-единственной задаче – значит расходовать впустую те его качества, которые как раз и придают ему ценность. Лучше нанять трех толковых подчиненных, передать им задачу для углубленного обдумывания, а потом представить их выводы руководителю, чтобы он мог принять окончательное решение.

Эти оговорки необходимы, поскольку из них следует, что если вы руководитель высокого уровня в крупной компании, то, скорее всего, вам не пригодятся советы, приведенные на нижеследующих страницах. С другой стороны, теперь вы должны понимать, что стиль работы таких руководителей нельзя распространять на все остальные рабочие позиции. Тот факт, что Дорси поощряет, когда его отвлекают от работы, или что Керри Трейнор постоянно проверяет почту, еще не значит, что вы разделите их успех, если будете поступать так же, – их поведение характерно для их исключительной роли.

Это правило о специализации следует применять и к другим таким же контрпримерам, которые, возможно, будут приходить вам на ум при дальнейшем чтении этой книги. Мы должны постоянно помнить, что существуют такие ответвления нашей экономики, где глубина не имеет большой ценности. Помимо ответственных руководителей, сюда также следует отнести, например, торговых агентов, журналистов и политических деятелей, для которых постоянная связь с людьми становится наиболее ценной валютой. Существуют даже те, кто, оставаясь рассеянным, умудряется добиваться успеха в таких областях, где сосредоточенность обычно бывает кстати.

Но в то же время не торопитесь делать вывод, что ваша работа совсем не требует погружения. Если ваши нынешние привычки не позволяют вам делать свое дело сосредоточенно, это далеко не значит, что отсутствие глубины действительно необходимо для того, чтобы ваша работа выполнялась хорошо. Например, в следующей главе я расскажу об одной группе деятельных консультантов по вопросам управления, которые были уверены, что им необходимо иметь постоянный доступ к электронной почте, чтобы обслуживать своих клиентов. Когда один гарвардский профессор принудительно заставил их чаще отключаться от Интернета (в целях проводимого научного исследования), они обнаружили, к своему немалому изумлению, что электронная почта далеко не так важна, как они предполагали. На самом деле их клиентам было совсем не обязательно постоянно оставаться на связи с консультантами, а качество их работы только улучшилось благодаря тому, что их внимание стало менее рассеянным.