Небольшим производителям сложно мотивировать дистрибуторов, поскольку их продукция, как правило, плохо представлена на рынке. В этом случае необходимо найти партнеров, которые могут вывести товар на рынок и сформировать спрос на продукцию. Дистрибутору важна общая норма прибыли, и его основной оборот зависит от «товаров-локомотивов». Но дистрибутор может быть сильно заинтересован в продукции, если она повысит общий уровень его прибыльности. Даже небольшой маркетинговый бюджет, направленный на развитие спроса на наиболее прибыльные товары производителя, принесет дистрибутору ощутимую отдачу.

Необходимо проанализировать содержание нужной категории у дистрибутора. Вероятнее всего, что в ней уже есть один-два «товара-локомотива», пользующихся большим спросом. Поэтому дистрибутору важно включить в портфель еще третью и четвертую позиции, оборот по которым может быть ниже, зато показатель маржинальности существенно выше. Подобные торговые марки второго эшелона должны продаваться в достаточных объемах, чтобы изменить величину средневзвешенной прибыли в категории. И здесь важен ваш маркетинговый бюджет, позволяющий дистрибутору получить максимальную выгоду от ваших вложений в рекламу. Предложите программу замены других позиций категории на ваши и представьте доказательства того, что продажа и обслуживание ваших товаров не требуют бо́льших расходов и усилий.

Во время переговоров сделайте акцент на скорости роста, особенно в процентном отношении. А так как стартовый объем продаж вашей новой продукции невелик, то вам легко будет показать значительное процентное увеличение.

И еще один аргумент в переговорах, который обычно неплохо работает. Вам необходимо выяснить, какая продукция комплементарна, то есть дополняет вашу в заказах клиента дистрибутора, особенно если она пользуется повышенным спросом. Обращая внимание дистрибутора на эти дополнительные возможности для продаж, вы поможете партнеру и обоснуете реальные дополнительные объемы продаж вашей продукции.

Под термином «значительный игрок рынка» подразумевается, что вы как поставщик занимаете значительную долю рынка или ваш отдельный товар / линейка товаров занимает долю в категории, превышающую 25–30 %.

Во-первых, вы можете делать упор на большие объемы продаж. Даже при относительно низкой норме прибыли абсолютные показатели прибыли будут очень велики. Напомните дистрибутору, что эта гарантированная прибыль может покрыть значительную часть его фиксированных накладных расходов. Например, если ежемесячные постоянные издержки дистрибутора составляют 4,5 млн руб., то общая валовая прибыль от вашей продукции в размере 1,8 млн руб. выглядит очень привлекательно.

Во-вторых, затраты на продажу вашей продукции будут ниже, чем в случае с малоизвестным брендом. Менеджерам понадобится меньше усилий и времени на продажу и продвижение вашей продукции. Зачастую у больших объемов известных товаров или брендов ниже затраты на логистику. Кроме того, у таких товаров ниже процент рекламаций, и, соответственно, ниже затраты на логистику возврата.

И в третьих, большие объемы продаж часто имеют товары с высокими показателями оборачиваемости. Этот ключевой совместный показатель оборачиваемости и прибыльности важен для любого дистрибутора.

И последнее (как всегда самое важное) – подготовка к переговорам. Проанализируйте продажи дистрибутора и привяжите свои аргументы не только к тем показателям эффективности, которыми в настоящее время пользуется дистрибутор, но и к тем, которые вы хотели бы, чтобы он признал. Только цифры дадут вам дополнительные аргументы в обосновании того, как ваша продукция служит бизнес-модели дистрибутора. Возможно, вы покажете ему долю связанных продаж и прибыли, которые обеспечивает ему продажа продукции вашего бренда. Возможно, найдете аргументы для менеджеров дистрибутора, зная особенности их мотивации. И помните: совершая продажу, вы продаете выгоду для дистрибутора, а не свой товар.

Часто клиенты «Юнит-Консалтинг» приводят множество причин, по которым им крайне сложно увеличивать продажи через дистрибуторский канал. Вот некоторые из тех возражений, которые озвучивают коммерческие службы в оправдание невысоких или стагнирующих продаж:

1. Дистрибуторы заботятся о финансовых результатах собственной деятельности, которая имеет цели, отличные от целей производителя.

2. Дистрибуторы часто заинтересованы в краткосрочном сотрудничестве.

3. Лояльность дистрибуторского звена к марке и бренду производителя низка.

4. Дистрибуторы имеют ограниченную заинтересованность в продажах продукции конкретного производителя в розничное звено и практически не заинтересованы в продвижении продаж конечному потребителю.

Конечно, трудности работы с дистрибуторами реальны. Но реальны и действенные механизмы преодоления каждого из приведенных выше возражений. Предложенные в предыдущих главах решения минимизируют влияние отрицательных факторов. Например, грамотно сформулированная «Коммерческая политика» обеспечит высокий уровень финансовой заинтересованности дистрибутора в работе с продукцией производителя. Привлекательность долгосрочной работы с производителем гарантирует двух-трехуровневая система дистрибуции. Лояльность дистрибутора значительно повышается, если производитель добивается того, чтобы доля его продукции в обороте торговой компании была значительной.

Давайте разберем базовые подходы и решения, которые позволят расширить продажи в сети торговых посредников. Все они хорошо работают на большинстве потребительских рынков.

При обсуждении систем ценообразования и мотивации дистрибуторов специалисты «Юнит-Консалтинг» предлагают использовать планирование продаж как один из действенных механизмов их увеличения. Но чтобы показатели в плане не были взяты с потолка, производителю необходимо обладать подробной информацией о клиентской базе дистрибутора – причем как о реальных клиентах, так и о потенциальных. Информация о текущих объемах продаж продукции производителя даст четкое представление о потенциале продаж:

• каждому клиенту дистрибутора;

• клиентам, поставки продукции производителя которым пока не налажены.