Вэл отметил:

Интересные наблюдения. Я согласен, что у каждого есть определенные лидерские навыки, но никто не может обладать всеми. Хорошие лидеры — это те, кто признаёт свои слабости и стремится обратить их в сильные стороны.

Рэнди сказала:

Позвольте добавить, что эффективная стратегия — это работать с людьми, у которых есть недостающие вам качества. Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард, основатели HP, прекрасный тому пример. Я работала с другими консультантами во многих проектах, иногда даже готова была поделиться с ними оплатой, потому что они вносили в проект качества, которые улучшали наш общий опыт. Мы учились друг у друга и получали больше удовольствия.

Лидеры проекта могут использовать этот принцип в поиске членов команды, способных взять на себя задачи лидеров, которые, возможно, у тех идут не так хорошо. Это еще один пример полезного умения лидера — признавать, где твоих способностей не хватает, обращаться за помощью и делиться славой.

Дженс ответил:

Отличное замечание, Рэнди. Я иногда замечал, что менеджеры проектов считают, что они должны быть чемпионами команды и все должны признать их самыми умными и одаренными. Возможно, они боятся, что их сместят, если обнаружится, что кто-то делает что-либо лучше, чем менеджер проекта. С моей точки зрения, истинный лидер… умеет выявить лучшее во всех членах команды и организовать хорошую совместную работу. Я думаю, это отличное качество — осознавать, когда пора отойти в сторону и позволить другому участнику сделать то, в чем он разбирается. Это истинный талант — находить таланты в людях и применять их для текущих задач наилучшим образом, чтобы привести проект к успеху.

Слушать людей — это настолько рутинная составляющая работы в проекте, что мало кто озабочен ее развитием. И все же, если вы и в самом деле умеете слушать, то совершенствуете свою способность получать и накапливать знания. Умение слушать помогает понимать членов команды и иные заинтересованные стороны и оказывать на них влияние. Все хорошие лидеры прислушиваются к подчиненным. Для того чтобы наладить вовлеченность участников команды, слушайте их постоянно как в неформальной обстановке, например на кофе-брейках, так и в более формальной, например на запланированных совещаниях по проекту. Квалифицированный менеджер проектов при поддержке и поощрении начальства и высших менеджеров должен развить это ключевое качество как можно раньше в своей карьере.

Существуют культурные различия, которые влияют на то, как люди слушают. Умение слушать означает разные вещи для разных людей. Одно и то же утверждение может восприниматься по-разному одним и тем же человеком в разных ситуациях. Поэтому профессионалы используют разные подходы к слушанию в зависимости от того, что считается допустимым в их культуре. Например, испанцы смотрят прямо в лицо человеку, который с ними разговаривает, в то же время в странах Азии считают оскорбительным глядеть человеку прямо в глаза, разговаривая с ним.

И все-таки для любой культуры слушать очень важно. Хавьер из Испании рассказал нам следующее:

На ранних стадиях карьеры менеджера проекта общение в целом и умение слушать в частности имеют очень низкий приоритет. По мере того как менеджер проекта растет, навыки межличностного общения и слушания становятся критически важными.

Выдающийся старший менеджер проектов и программ Ремко Мейснер из Нидерландов говорит:

Вполне очевидно, что необходимо знать, что считают важным клиенты, чего команда проекта уже добилась и где кроются недостатки, а для всего этого вам нужно уметь хорошо слушать.

Вы можете потерять деньги, лишиться союзников, но если вы потеряете отвагу, то потеряете все. Без смелости нет надежды. Профессионалов вдохновляют лидеры, которые проявляют инициативу и рискуют личной безопасностью во имя дела. Только тот, кто в периоды кризиса и изменений действует решительно, привлекает добровольных последователей.

Квалифицированный менеджер проекта должен быть смелым, чтобы управлять сложностями и препятствиями и преодолевать их. Необходимы огромная смелость, сила характера и преданность, чтобы выжить в сфере менеджмента проектов. Это не место для робких. Лидерам необходимо собрать свою волю, если они хотят мобилизовать личные и организационные ресурсы, чтобы восторжествовать над обстоятельствами. Им нужна дерзость, чтобы честно взаимодействовать с членами команды проекта.

Европейские менеджеры проектов сделали своим символом «флаг смелости». В Европе все большую популярность приобретают глобальные мультикультурные проекты: в команды входят представители самых разных стран. Лидеры, которые руководят такими проектами, должны обладать смелостью, чтобы управлять людьми разных культур, способных по-разному себя проявлять в жизни проекта. Рассказывает Джей О., специалист по проектам из Испании:

Менеджеру проекта придется потратить много времени, чтобы понять членов своей команды, прислушаться к ним. Он должен провести с ними не один час. Смелость требует энергии: сделайте ваших сотрудников сильными и заряжайтесь от них.

Мы как профессионалы в сфере проектов часто говорим о нашей смелости, имея в виду, что готовы отстаивать то, во что верим. Мы должны верить в наши проекты: в противном случае не удастся передать позитивное отношение и энтузиазм членам команды и другим заинтересованным сторонам. Но, наверное, будет проще понять, что такое смелость, если мы скажем, что это готовность пожертвовать своей свободой ради убеждений. Пожалуй, самое верное мерило преданности общей концепции и ценностям — тот объем свободы, которым мы готовы рискнуть.

На что бы вы ни надеялись: на свободу, успех проекта, качество, карьерный рост, — вы должны поработать ради этого. И чем больше вы надеетесь, тем больше труда вложите в то, чего хотите добиться. Все потому, что смелость и действия связаны между собой. Вот что значит пожертвовать своей свободой. Если у вас больше надежд, чем реального трудолюбия, то вы (и члены вашей команды) будете разочарованы. Пострадает и ваша репутация.

Однако как быть с балансом? Сохраняют ли квалифицированные менеджеры проектов баланс в своей жизни? Конечно. Баланс — вещь относительная. Никто не может определить, потеряла ли равновесие чья-то жизнь, не зная, что отягощает другого человека и как он оценивает свою нагрузку. И если лидер кладет на одну чашу весов тонну надежд, единственный способ привести его жизнь в равновесие — загрузить другую чашу весов тонной работы. Меньший вес, несомненно, приведет к разочарованию. Но если у лидера только крупица надежды, а на весах тонны работы, равновесие будет нарушено. Секрет в том, чтобы не перегружать обе чаши весов. Когда надежда и работа, задачи и навыки находятся в равновесии, вы достигаете оптимальной производительности.

Люди с большими надеждами не игнорируют реальность. Если что-то не работает или текущие методы неэффективны, они не отрицают проблему, а просто удваивают усилия. Они оценивают ситуацию и ищут новые способы достичь своих целей. И если пункт назначения начинает удаляться быстрее, чем приближаться, такие люди перезагружают свои цели.