Сотрудники Амато протыкали небольшое отверстие в верхней части четырехлитровой банки и поднимали ее каждый раз, когда хотели полить бутерброд. Мы подумали, что есть более простой способ, и решили использовать маленькие кувшины. Однако секрет заливки масла из четырехлитровой банки через небольшое отверстие – в контроле и последовательности. Благодаря отверстию определенного размера Амато мог контролировать количество масла, выливаемого на бутерброд. С кувшином у нас не было никакого контроля. Количество масла на бутерброде зависело от наклона кувшина и продолжительности процедуры. В связи с этим наши затраты на масло постоянно менялись, а качество продукции варьировалось. Но это невозможно было понять, только наблюдая. Мы должны были попробовать и осознать, что это неправильно.

Интуиция подсказывала: чтобы по-настоящему понять бизнес, нужно начать в нем работать. Не имело значения, выбрали ли мы цены и вкусовой профиль Майка или Амато. Когда мы ошибались, а так случалось, мы корректировали процесс по ходу работы. Мы понимали, что бизнес у нас небольшой, крошечное вложение денег. Мы не много теряли. Если когда-нибудь у нас было время на эксперименты, то именно тогда. С другой стороны, мы не были одиноки. Подобные предприятия имелись у других людей, и можно было пойти и посмотреть, что и как они делают. Так зачем нам было тратить свое время и капитал на исследования?

Когда у нас стало 14 000 ресторанов, мы направили на исследование скромную сумму – 70 000 долларов, из расчета по 5 долларов на закусочную. Отличная сделка! Когда мы начинали, то не могли получить хорошего исследования за 5 долларов и не могли позволить себе потратить больше. Таким образом, мы сделали что могли и насколько возможно быстро, не зацикливаясь на том, чего не знали. А не знали мы многого.

Сегодня у нас все по-другому. Чтобы ввести нечто простое, например новый рецепт печенья, мы проводим многомесячные исследования и вкладываем десятки тысяч долларов. Мы можем послать исследователей в пять или шесть регионов Северной Америки, где они раздают печенье и расспрашивают людей, чтобы получить информацию о вкусах и предпочтениях потребителей. Затем мы нанимаем экспертов, чтобы они обработали эти горы данных, и находим лучшее печенье для своих клиентов.

На обратном пути из Мэна мы решили открыть закусочную в субботу, 28 августа 1965 года. Это означало, что подготовка к этому большому событию займет у меня весь август. Родители и школьный друг Арт Витковски, который тем летом был свободен, немного помогли нам. С их помощью я приобрел оборудование и материалы, связался с поставщиками, сделал стойку, наружную вывеску и начал рекламную кампанию, раздавая листовки.

Ах да, мы с Питом придумали название. Все окружающие магазины носили имена владельцев. Там были булочная Энн, студия танца Джуди Блэра и магазин пряжи Сьюзи. Поэтому мы пришли к естественному решению назваться «субмаринами» Пита, а чтобы усилить впечатление, добавить слово «супер». Так мы стали «Супер-Cубмаринами Пита»! Иногда приходилось сокращать название до менее громкого «Субмарины Пита», чтобы оно помещалось на вывесках.

Позже мы обнаружили, что оно не вполне корректно звучит. Когда люди слышали название «Субмарины Пита» по радио, им часто слышалось «морская пицца»[16]. Так что клиенты, никогда не заходившие в наши закусочные, начали спрашивать: «Что за пиццу вы продаете? Она с морепродуктами?» Я понял, что у нас проблема.

В один прекрасный день я ехал в машине и думал, как быть. Мне требовалось название короткое, отчетливое, чтобы его трудно было неправильно произнести и чтобы оно содержало часть «sub», потому что так сокращенно называют субмарины. И вдруг в голове возникло слово «Subway». Мы изменили название на Pete’s Subway, а в конце концов просто на Subway, но это произошло позже, когда мы открыли несколько закусочных.

Пока мой приятель Арт проводил в закусочной строительные работы, мама помогла мне связаться с поставщиками хлеба, мяса, овощей и сыров. Мы просто просматривали местный справочник Yellow Pages («Желтые страницы»). Это походило на ситуацию, когда слепой ведет слепого. Найдя имена и адреса, мы шли по поставщикам и делились своими планами со всеми, кто хотел слушать. Уверен: раньше народ не видел ничего подобного. Хорошенькая маленькая итальянка и ее долговязый сын-подросток рассказывают, что планируют открыть бутербродную, чтобы сын мог позволить себе учиться в колледже. Поставили себе цель: открыть тридцать две закусочных за десять лет! Такое не каждый день услышишь.

Должно быть, мы были убедительны, потому что никто нам не отказывал. Я уверен, что меня воспринимали всерьез потому, что я был с мамой, но, как бы то ни было, процесс оказался довольно прост. Я думаю, это мог бы сделать любой и почти в любом месте. Ведь в каждом городе есть поставщики, и большинство из них, если не все, нуждаются в увеличении количества клиентов. И даже если мы с мамой выглядели несколько необычно, а наша задумка казалась рискованной, поставщики были готовы с нами работать. Самый сложный заказ мы разместили в пекарне. Нам требовались булочки, изготовленные по специальному рецепту. Но пекарь сказал, что это не проблема, в них нет ничего необычного. В конце концов, что такое покупка овощей, мяса или сыра? Поставщики просто продали нам то, что у них имелось.

Конечно, купить мы могли очень мало, но не беспокоились об этом. Просто нам приходилось платить несколько дороже за все, что требовалось, но в подобном положении оказывается любой малый бизнес. Мы ничего не могли с этим поделать. К тому же поставщики не требовали предоплаты. Они сразу открыли нам кредит! Мы могли бы пройтись и поискать более выгодные цены, но это потребовало бы больше времени. Важнее было обеспечить себя всем необходимым, сделать закупки и выяснить, как в будущем получать продукты дешевле.

Теперь, когда я не работал в хозяйственном магазине, у меня не было дохода, так что решающим фактором стало время. Каждый день, который наша закусочная не работала, я терял деньги, и все из-за бизнеса. Дело не только в стоимости аренды и коммунальных услуг, которые мы оплачивали, но и в упущенной возможности. Если закусочная не будет открыта, мы ничего не сможем продать. Если в закусочной ничего не будет продаваться, я не смогу заработать. Так что я вплотную занялся открытием.

Конечно, мы не могли работать без оборудования, так что, пока мама помогала мне найти поставщиков, папа помогал просматривать газетные объявления о подержанном оборудовании. Нам нужны были кассовый аппарат, холодильная установка, специальные ножи для мяса, несколько разделочных столов и полки. Мы нашли все, даже при ограниченном бюджете. Большая часть оборудования устарела, но все находилось в рабочем состоянии (чем мы и пользовались много лет). Самой необычной покупкой стал большой латунный кассовый аппарат. Когда мы нажимали на две или три клавиши одновременно, раздавалось «блям-блям», в верхней части аппарата появлялась цена и автоматически открывался ящик. Аппарат был настолько старым, что самая большая сумма, которую он мог «прозвонить», составляла 2,99 доллара. Но это не было проблемой, потому что наш самый дорогой бутерброд стоил 69 центов. Чтобы получить деньги и отсчитать сдачу, эта рухлядь вполне годилась.