Осуществляя частичную интеграцию, фирма как бы заявляет о возможности полной интеграции, что дисциплинирует поставщиков или потребителей. При этом отпадает необходимость полной интеграции для нейтрализации их рыночной власти. Кроме того, частичная интеграция дает фирме детальное знание издержек производства смежной отрасли, а также источник снабжения в чрезвычайной ситуации. Эти факторы ведут к дополнительным рыночным преимуществам. Так, сильные переговорные позиции характерны для крупных автомобильных компаний и международных нефтяных компаний (которые фрахтуют танкерные суда в дополнение к собственным). В некоторых случаях многие эффекты, аналогичные выгодам от частичной интеграции, но с еще меньшими инвестициями могут быть достигнуты путем создания опытного завода, не предназначенного для полномасштабного собственного производства[127].

Частичная интеграция предоставляет фирме также многие информационные выгоды. В то же время некоторые другие полезные эффекты вертикальной интеграции, рассмотренные выше, значительно сокращаются, причем в некоторых случаях – непропорционально степени интеграции. Частичная интеграция может фактически увеличить издержки координации в ситуациях, когда продукты внешних поставщиков и собственного производства должны точно соответствовать друг другу.

Квазиинтеграция заключается в установлении таких отношений между вертикально связанными предприятиями, которые частично объединяют в себе черты долгосрочных контрактов и полного владения. Обычными характеристиками кавазиинтеграции являются:

• вложения в акционерный капитал, не дающие контрольного пакета;

• предоставление кредита или гарантий по кредиту;

• авансовые платежи;

• эксклюзивные соглашения о сделках;

• специализированная организация логистики;

• совместные исследования и разработки.

В определенных условиях квазиинтеграция обеспечивает некоторые выгоды вертикальной интеграции, не вызывая связанных с ней издержек. Она способствует большей общности интересов между покупателем и продавцом, что облегчает достижение специализированных соглашений (например, об организации логистики), ведет к снижению стоимости единицы продукции, сокращает риск колебаний предложения и спроса, противодействует рыночной власти и т. д. Общность интересов базируется на репутации фирмы, предоставлении информации, более регулярных и неформальных контактах между менеджерами, а также на прямой финансовой заинтересованности друг в друге. Результатом квазиинтеграции может быть снижение некоторых издержек, которые могли присутствовать при полной интеграции, и устранение необходимости принятия жестких обязательств по полному удовлетворению спроса или предложения смежного бизнеса. Она также позволяет избежать необходимости в осуществлении всех капиталовложений, требуемых для интеграции, а также в управлении смежным бизнесом[128].

Квазиинтеграцию следует рассматривать как альтернативу полной интеграции. Ключевая проблема состоит в том, насколько общность интересов, создаваемая ею, достаточна для достижения выгод, оправдывающих снижение издержек (и рисков) по сравнению с полной интеграцией. В условиях квазиинтеграции могут оказаться недоступны такие выгоды, как увеличение нормы прибыли на инвестированный капитал, возрастание степени дифференциации продукта или создание более мощных барьеров мобильности. Для оценки целесообразности этой стратегии необходим анализ каждого вида выгод и издержек вертикальной интеграции в условиях конкретного бизнеса с учетом альтернативы квазиинтеграции.

Необходимо предостеречь от некоторых распространенных ошибок, связанных с восприятием выгод от вертикальной интеграции.

1. Сильная рыночная позиция одного из звеньев интеграции может автоматически распространиться на другое.

Нередко считается, что фирма, имеющая сильную позицию в своем основном бизнесе, может интегрировать смежный бизнес, действующий в более конкурентной среде, и за счет этого распространить свою позицию на новый рынок. Предположим, что сильный производитель потребительских товаров осуществляет интеграцию предприятия розничной торговли, функционирующего в условиях жесткой конкуренции. Хотя интегрированное звено розничной торговли могло бы взять на себя сбыт всей производимой продукции, увеличив тем самым долю рынка, производителю было бы выгоднее, чтобы этим занимались многие торговцы, активно конкурируя на рынке[129]. Конечно, производитель может повысить цены на продукцию своего торгового предприятия – хотя это был бы лишь перевод прибыли из одного подразделения в другое, – но если это торговое предприятие затем повысит свои цены, конкурентная позиция ухудшится. Таким образом, интеграция не ведет автоматически к распространению сильной рыночной позиции. Лишь в том случае, если интеграция как таковая несет с собой определенные осязаемые выгоды, она ведет к укреплению рыночной позиции, при условии, что она улучшает конкурентоспособность всего хозяйствующего субъекта в целом.

2. Всегда дешевле делать что-либо собственными силами.

Как уже отмечалось, вертикальная интеграция связана со многими скрытыми издержками и рисками, которых можно избежать при операциях с внешними фирмами. Кроме того, существует возможность извлечения выгод из интеграции без издержек и рисков с помощью отработанных контрактных отношений. Экономия за счет интеграции часто рассматривается слишком узко, в результате принятия решения об интеграции игнорируются многие из указанных проблем.

3. Часто есть смысл интегрировать бизнес, функционирующий в условиях жесткой конкуренции.

Факты свидетельствуют против целесообразности интеграции высококонкурентных видов бизнеса. Фирмы, действующие в таких отраслях, имеют низкий уровень прибыльности и ведут острую борьбу за улучшение качества и обслуживания потребителей. Всегда найдется фирма для заключения сделки на покупку или продажу. Вертикальная интеграция может привести к снижению стимулов и подавлению инициативы.

4. Вертикальная интеграция способна спасти нездоровый бизнес.

Хотя стратегия вертикальной интеграции может поддержать позицию бизнеса при определенных, отмеченных ранее условиях, она вряд ли послужит достаточным средством для лечения стратегически нездорового бизнеса. Сильную рыночную позицию нельзя автоматически перенести по вертикали, кроме как при определенных обстоятельствах. Чтобы обеспечить здоровье предприятию в целом, каждая стадия вертикальной цепи производства должна быть стратегически здоровой. Как показал проведенный выше анализ, при выпадении одного звена болезнь скорее распространится на другие, чем наоборот.