Наконец, последний вид затрат, возникающих при осуществлении деятельности одновременно для нескольких сегментов – это затраты при потере гибкости. Когда виды деятельности по созданию стоимости охватывают несколько сегментов, это ограничивает возможности гибкой модификации стратегий в разных сегментах, что создает барьеры для выхода из сегмента. Затраты при потере гибкости, равно как и другие виды затрат на одновременное осуществление видов деятельности, подробно обсуждаются в главе 9.

Чтобы сравнить конкурентные преимущества в нескольких сегментах и только в одном из них, надо рассчитать зависимость от соотношения между выгодами от одновременного осуществления видов деятельности в нескольких сегментах и затрат на такое осуществление. В большинстве отраслей схема взаимосвязей между сегментами не организована равномерно. Одни пары сегментов теснее связаны, чем другие. Компания может пойти и на такой вариант, когда одни виды деятельности осуществляются одновременно для одной группы сегментов, а другие виды деятельности – для иной группы сегментов, которая, возможно, будет пересекаться с первой.

В результате такой схемы взаимосвязей между сегментами компании часто объединяются в группу сегментов, которые обслуживают. Например, компании Xerox, Kodak и IBM – традиционные производители копировальных аппаратов – конкурируют в области мощных высокопроизводительных аппаратов, тогда как Ricoh, Savin, Canon, Minolta и некоторые другие компании всегда обслуживали сектор небольших аппаратов для индивидуального пользования. Высокопроизводительные аппараты выпускаются небольшими партиями и продаются напрямую организациям, кроме того, есть ряд технологических параметров, отличающих их от аппаратов индивидуального пользования; последние же находятся в массовом производстве и продаются через дистрибьюторов. Чтобы охватить весь спектр продукции, компании Xerox пришлось создать подразделение, равноценное отдельной компании (Fuji Xerox), а компания Canon с большим трудом расширяла ассортимент, активно вкладывая деньги в развитие тех видов деятельности, которые необходимы для производства дорогостоящих машин. Этот пример показывает, что чем больше затраты на осуществление некоторых видов деятельности одновременно для нескольких сегментов, тем более необходимо компании с широкой специализацией, если она хочет добиться успеха, разрабатывать существенно различающиеся цепочки стоимости для обслуживания каждого сегмента. И все же при этом наличие нескольких цепочек создания стоимости часто сводит к нулю все выгоды от широкой сферы деятельности.

Хорошим способом проверить наличие взаимосвязей между сегментами является размещение конкурирующих компаний в клетках матрицы сегментации отрасли (см. рис. 7.9). Если все конкуренты, работающие вместе в одном из сегментов, трудятся также в некотором другом сегменте, это надежный показатель наличия взаимосвязей между сегментами. Распределение конкурентов по сегментам может подсказать и схему взаимосвязей[97]. И однако, стоит помнить о том, что конкуренты могли и не распознать всех связей между сегментами, поэтому некоторые из этих связей в данный момент не используются.

Взаимосвязи между сегментами могут навести на мысль и о дальнейшем сокращении матрицы сегментации отрасли. Сегменты, между которыми существует много прочных взаимосвязей, можно объединить: здесь обслуживание одного из них естественным образом требует обслуживания при этом и другого сегмента. Как только компания попадает в один из сегментов, прочно связанных с другими, барьеры для выхода в смежные сегменты оказываются достаточно низкими. А это означает, что благодаря анализу взаимосвязей матрицу сегментации отрасли для проведения стратегического анализа можно упростить.

Взаимосвязи между сегментами и стратегии широкой специализации

Взаимосвязи между сегментами подсказывают последовательность шагов при разработке стратегий широкой специализации, охватывающих несколько сегментов, но только в том случае, если эти взаимосвязи являются источником конкурентных преимуществ. Те сегменты, между которыми существуют прочные взаимосвязи, образуют кластер, который и должна обслуживать компания. Эти прочные взаимосвязи также указывают на логическую последовательность переходов компании из одного сегмента в другой. Компания, вышедшая на рынок одного из сегментов, скорее всего, сможет попасть и в другие сегменты, прочно с ним связанные.

Если компания делает ставку на стратегию широкой специализации, это означает, что, по мнению руководства, выгоды от использования взаимосвязей между сегментами перевешивают затраты на одновременное осуществление деятельности для нескольких сегментов; такая компания разрабатывает стратегию с расчетом на укрепление взаимосвязей и минимизацию расходов на координацию и принятие компромиссных решений. Последние разработки в области технологий производственного процесса в наше время способствуют снижению затрат на компромиссы при одновременном обслуживании нескольких товарных сегментов, так как увеличивается гибкость процесса, позволяющая производить несколько разновидностей продукта на одном заводе. Такие и подобные им разработки, повышающие гибкость методов осуществления тех или иных видов деятельности, позволяют обойтись без потерь в области затрат или дифференциации и работают на пользу компаний с широкой стратегией специализации.

И все же компания, выбирающая широкую сферу специализации, не должна стремиться охватить все сегменты отрасли: в некоторых сегментах выгоды от одновременного осуществления нескольких видов деятельности неминуемо будут нейтрализованы затратами на компромиссные решения. Обслуживание всех сегментов нежелательно также потому, что не все сегменты в равной степени привлекательны со структурной точки зрения. При этом компании с широкой специализацией придется, скорее всего, взять на себя обслуживание некоторых невыгодных сегментов: например, если от них зависит общий уровень затрат или дифференциации в одновременно осуществляемых видах деятельности или если отказ от этих сегментов означает потерю позиций также и в выгодных сегментах. Как будет сказано в главе 14, компания, занимающая невыгодные сегменты, тем самым не позволяет конкурентам развернуть там свою базу для расширения: ведь, заняв один сегмент, конкурент может использовать его взаимосвязи с выгодными для компании сегментами. Например, американские производители автомобилей оставили незанятым достаточно невыгодный сектор малолитражных автомобилей и тем самым «подарили» японским компаниям возможность выхода на американские рынки.

Выбор специализации

Стратегия фокусирования (или специализации) основана на различиях между сегментами; это либо различия в оптимальной структуре цепочки создания стоимости, необходимой для обслуживания сегмента, или различия в цепочках создания стоимости покупателей, ведущих к различиям в критериях использования продукта. При разработке стратегии специализации, ориентированной на устойчивые преимущества, следует уделять особое внимание затратам, связанным с координацией, компромиссными решениями и потерей гибкости, сопутствующими обслуживанию разнородных сегментов. Оптимизируя цепочку стоимости при обслуживании одного или нескольких сегментов, компания, избравшая стратегию специализации, добивается преимуществ в издержках или дифференциации в своем сегменте или сегментах, аналогичных тем, в которых работают компании с широкой специализацией, вынужденные искать компромиссы. Стратегия специализации требует особой структуры для всей цепочки создания стоимости, а не только для маркетинговой деятельности, как при рыночной сегментации.