«В действительности это было довольно просто», – ответил я. Вероятность остаться на месте казалась мне намного выше, чем вероятность того, что начнутся перемены. Я не рисковал работой, должностью или доходами. В опасности находился сам я. Умирала часть меня, которая любила то, что я делал, и которой нравилось ходить на работу. На что была бы похожа вся оставшаяся карьера, если б я не смог заниматься тем, что так сильно любил в детстве?

Примерно в это время к нам пришел потенциальный покупатель из Кремниевой долины. Команда по комплексной финансовой экспертизе оценила мою команду, нашу работу и продукцию. 1 сентября 2000 года компания Interface была куплена за сумму, в 10 раз превышавшую стоимость акций на момент, когда я решил создать лучшую группу разработчиков программного обеспечения в городе. И по сей день Боб Неро верит, что преобразование моей команды стало главной причиной успешной продажи компании. Мы все чувствовали себя героями, а на бумаге мы были еще и богатыми героями.

Однако в начале 2001-го «пузырь доткомов» лопнул, и новая головная компания из Калифорнии закрыла все филиалы, в том числе и наш. Прекрасный, чрезвычайно успешный эксперимент, который мы проводили, закончился. И впервые за свою тридцатилетнюю карьеру, начавшуюся в 1971 году, я остался без работы.

Четверо из нас – Джеймс Гебель, я и еще двое коллег Джеймса из Appnet, Боб Симмс и Том Мелош, – сразу же начали обсуждать возможность основать новую компанию. Мы знали, как построить великолепное машинное отделение, в котором царила бы радость. К сожалению, в первый раз мы соорудили нечто подобное внутри «Титаника». И когда корабль налетел на айсберг, машинное отделение утонуло вместе с ним. И это не было ошибкой персонала машинного отделения.

Так что мы пошли по уже знакомому нам пути. 12 июня 2001 года мы учредили компанию Menlo Innovations. В самом начале нас было совсем немного, всего пять или шесть человек. Многие считали нас сумасшедшими, потому что мы рискнули основать компанию, предоставляющую IT-услуги, в расцвет кризиса нашей индустрии. Миру мы казались странно уверенными в себе – но другие люди не знали того, что знали мы.

Мы решили, что цель нашей компании заключается в том, чтобы нести нашу радость в мир с помощью программного обеспечения, которое мы создаем, и обучить других радостным методам и системам, которые мы постигли. Мы никогда не стремились удерживать наш подход в секрете. Мы открыли нечто настолько важное для IT-индустрии, что не могли оставить это только себе.

Я счастлив сказать, что мое внутреннее пламя сейчас горит ярче, чем когда бы то ни было. Мои дети убеждены, что я никогда не уйду на пенсию. Они уверены, что в один прекрасный день безжизненного, но улыбающегося старика унесут с рабочего места, которое приносило радость ему, его бизнес-партнерам, команде, а затем и всему миру.

Радость, которую нашел я, – то, что я надеюсь раскрыть в нашем разговоре с помощью этой книги. Я не утверждаю, будто нечто, сработавшее в моем случае, окажется эффективным и в вашем, но я очень хочу, чтобы вы пристально рассмотрели, как намеренно созданная культура радости может выглядеть в вашем мире. В этой книге я приведу совершенно реальные, иногда болезненные истории и множество примеров вещей, которые мы испытали, пока пробовали сделать мир лучше, так что вы можете экспериментировать вместе с нами.

Как-то вечером в конце лета у меня была встреча в офисе потенциального клиента. Сидя в вестибюле, я ждал, пока секретарь сообщит СЕО, что я пришел. С того места, где я находился, открывался вид на рабочее помещение компании. Там были высокие стены офисных ячеек, подвесной потолок стандартной высоты, яркий безжизненный флуоресцентный свет и голые стены, выкрашенные кремовой краской.

И затем я услышал ее – или, скорее, не услышал: библиотечную тишину. От полного отсутствия звуков звенело в ушах. День подходил к концу, так что я решил, будто все уже разошлись.

СЕО вышла, чтобы встретить меня и провести в свой угловой кабинет. Мы вместе прошли мимо нескольких десятков ячеек – совершенно идентичных. Внутри каждой сидел человек и очень тихо работал. Пространство было безликим, и у меня возникло чувство, что работу сотрудников, судя по окружающей их обстановке, вряд ли можно назвать вдохновляющей. В офисе не было движения, не было шума и, скорее всего, здесь не случалось никаких инноваций. Он казался полнейшей противоположностью Menlo.

Большинство рабочих мест убивают энергию – они пусты и состоят из типичных заводских заготовок. Такие пространства мешают взаимодействию внутри коллектива из-за физических барьеров и закрытых дверей. Современная офисная обстановка продолжает душить креативность, она не приспособлена к изменяющимся потребностям. Во всех отношениях офисы построены так, чтобы быть тихими и безжизненными. И это утверждение верно даже для помещений тех компаний, которые получают награды. Помещения, достойные наград, зачастую именно для этого и строятся – а вовсе не для того, чтобы поддержать командную работу и энергию. Если вам случится зайти в такую компанию, обратите внимание на то, как там используется рабочее пространство. Выглядят ли тамошние «фишки» новыми после нескольких лет нахождения в нем? Это место продуктивное – или его просто сделали красивым?

Радость в Menlo начиналась с нашего физического окружения. Компания располагается в большой открытой «фабрике», наполненной болтовней и активностью. Как только вы откроете высокие стеклянные двери и войдете внутрь, вы почувствуете энергию места – она почти осязаема. Перед вами распахнется открытое пространство, наполненное светом. Вы увидите людей, которые работают в коллективе. Вы услышите смех. Даже стены привлекут ваше внимание, потому что они покрыты бумажными листками и разноцветными постерами. Наша фабрика программного обеспечения может напомнить вам популярный, шумный и весьма веселый ресторан.

Если ценностью организации является радость, она должна быть заметна под любым углом. Вы не можете просто сказать людям, что построили компанию на концепции радости в бизнесе, – они должны увидеть и услышать это сами, едва попав в ваш офис.

Menlo делает акцент на пространстве, дающем энергию. У нас имелось четыре офиса, и они всегда были максимально открытыми. В 2012 году мы переехали в помещение площадью 1500 квадратных метров, расположенное в цокольном этаже многоуровневой парковки в центре Анн-Арбора, – бывший фуд-корт[16], на протяжении многих дет пустовавший и похожий на подземную тюрьму. В нашем офисе – или на нашей «фабрике», как мы любим его называть, – нет стен, кабинетов, ячеек или дверей (кроме нескольких очевидных исключений, связанных с физической безопасностью и личной гигиеной). Во время нашего последнего переезда мы сделали три конференец-зала со стеклянными стенами, так как поняли, что наши клиенты не настолько привыкли к шуму, как мы. Высота потолков в помещении различная, кое-где до шести-десяти метров. Поскольку в цокольном этаже нет окон, мы предусмотрели отличное освещение. Каждый сотрудник находится в пределах видимости нескольких коллег – мы сделали это специально, пытаясь убрать любые барьеры, препятствующие общению между людьми.