«Скажи мне, в какой отрасли ты работаешь, и я скажу тебе, сколько ты зарабатываешь». Эта фраза как нельзя лучше передает принцип, лежащий в основе этой концепции. В начале 1990-х в сталелитейной промышленности наблюдались низкий спрос и высокие объемы производственных мощностей – соответственно, прибыль была низкой. И только после того, как резко возрос спрос со стороны Индии и Китая, рыночные структуры изменились в достаточной степени, чтобы генерировать высокую прибыль.

Рис. 11. Парадигма «структура – поведение – эффективность»[30]

Примерно так же международные нефтяные компании уже несколько десятилетий генерируют необычайно высокую прибыль в своей олигополии, где необходимость совершать значительные вложения в создаваемые фирмы позволяет хорошо защититься от нашествия новых конкурентов. Соответственно, рыночный подход требует, чтобы отдельные компании хорошо изучили рынки и выбрали те из них, которые обещают самую высокую прибыль. На основании парадигмы «структура – поведение – эффективность» Майкл Портер преподносит этот процесс отбора в виде своей концепции «пяти сил», призванной показать компаниям, какие именно варианты позиционирования и стратегии есть в их распоряжении в контексте возможностей и угроз на конкретном рынке.

Портер берет в качестве критерия интенсивность конкуренции и применяет его к пяти основным силам конкуренции, определяющим рынок и его среду[31]. Чем интенсивнее объединенная конкурентная сила в этих сегментах отрасли, тем ниже потенциал извлечения прибыли (и наоборот). Эти пять сил таковы:

• уровень конкурентной борьбы;

• рыночная власть поставщиков;

• рыночная власть покупателей;

• угроза вхождения новых конкурентов;

• угроза появления продуктов-заменителей.

С помощью этих сил компания может прекрасно структурировать и проанализировать свою цепочку создания стоимости и внешнюю среду или потенциальный рынок. Рисунок 12[32] демонстрирует эту модель и показывает, какие ключевые определяющие факторы или критерии можно использовать для анализа и оценки интенсивности конкуренции.

Выводы, касающиеся внешних возможностей и угроз, выявленные в ходе SWOT-анализа, используются при анализе по системе Портера с целью оценить интенсивность конкурентной борьбы. Это подразумевает изучение и качественную оценку каждого определяющего фактора или критерия по отдельности. Для этого их сравнивают друг с другом при помощи следующих утверждений: «Чем больше/меньше… тем…» Ниже мы приводим несколько примеров для разных квадрантов системы.

• Чем активнее рост отрасли, тем меньше конкурентов и ниже степень конкурентной борьбы.

• Чем ниже потребности в капитале, тем больше возможностей для входа на рынок и выше интенсивность конкурентной борьбы.

• Чем выше концентрация поставщиков, тем выше зависимость от поставщиков и интенсивность конкуренции.

• Чем меньше количество потребителей, тем ниже зависимость от них и интенсивность конкуренции.

• Чем выше стоимость переключения, тем ниже угроза замещения и интенсивность конкуренции.

При помощи этого метода следует изучить и оценить как можно больше факторов. Информация из SWOT-анализа не всегда доступна в понятной форме, поэтому иногда использовать некоторые критерии не представляется возможным. Проведя подобную оценку, компания поймет, какие именно сферы и силы движут конкуренцией, насколько высока ее интенсивность и, следовательно, каков потенциал для извлечения прибыли в отрасли в целом.

Если на основании данных о таком потенциале компания решит остаться в этой отрасли или войти в нее, она может использовать отдельные факторы, чтобы определить, какие конкурентные преимущества здесь необходимы. Портер называет это конкурентной стратегией и предлагает два варианта: в первом – оборонительном – установив, какие конкурентные преимущества ей нужны, фирма в состоянии найти на существующем рынке нишу, где способна максимально защитить себя от атак конкурентов. Во втором – наступательном – фирма пытается повлиять на расстановку сил на существующем рынке или использовать изменения на нем, чтобы создать новые конкурентные преимущества для отрасли и укрепить свои позиции.

Чтобы фирмы могли успешно пользоваться методом пяти сил и внедрять конкурентную стратегию, Портер приводит три общих типа стратегий для обоих вариантов. Согласно им, компании должны стремиться укрепить позиции на рынке посредством лидерства по затратам, дифференциации или концентрации на одной из ниш. Нечто среднее между лидерством по затратам и дифференциацией в долгосрочной перспективе обречено на провал.

Через 10 лет после разработки метода пяти сил Портера появился метод «ключевой компетенции»[33], который отражает противоположные взгляды и лежит в основе ресурсного подхода. В фокусе этой системы – анализ достоинств и недостатков компании и поиск ключевых компетенций, составляющих ее конкурентное преимущество. Ими могут быть ресурсы, навыки или общие активы, и компания должна искать рынок, на котором она может добиться наибольшей прибыли при имеющихся ключевых компетенциях.

Ключевая компетенция должна отвечать ряду требований:

• она должна быть ценной – другими словами, редкой и незаменимой;

• она должна быть способной к дифференциации и не подлежащей переносу/передаче;

• она должна быть доступной для компании – то есть фирма должна быть в состоянии ею пользоваться;

• она должна быть уникальной, чтобы ее нельзя было скопировать.

В 1990-х гг. концепция ключевой компетенции привлекла множество последователей, и это понятие прочно закрепилось в мире менеджмента и консалтинга. Однако на практике она наиболее применима в области исследования стратегии. За понятием «периодической неясности конкурентных преимуществ» скрывается следующая мысль: если уж компания, консультант или ученый взялись точно выяснить, в чем состоит одна из ключевых компетенций компании, то только затем, чтобы шире использовать эту ключевую компетенцию. Но тогда нарушается требование об уникальности, ведь конкуренты тоже могут развить у себя эту ключевую компетенцию. Таким образом, на практике правильнее говорить о стратегических компетенциях, составляющих конкурентное преимущество компании и отвечающих некоторым, но не всем, требованиям к ключевой компетенции. Это не значит, что ключевых компетенций не существует вовсе – достоинство этой концепции в том, что она демонстрирует: в компании есть определенные организационные способности, дающие ей конкурентное преимущество. Главное – хотя такие преимущества и существуют, их нельзя ощутить и воспроизвести во всех деталях. Если компания планирует применить ресурсный подход, она должна изучить свои сильные и слабые стороны, проведя SWOT-анализ, и сравнить их с четырьмя свойствами ключевой компетенции, чтобы найти свои стратегические компетенции: если выполнены одно или два, или даже несколько этих условий, рассматриваемая компетенция – действительно стратегическая, и в ней заключается конкурентное преимущество фирмы.