Можно сказать, что параллельно с психотерапией, понимаемой как лечение, оформилась практика психологической помощи как поддержки и развития. Достижения психотерапевтической мысли и практический опыт, все многообразие подходов, методов и взглядов вошли составной частью в тот вид консультирования, который мы сегодня называем коучингом.

В конце 40-х годов ХХ века в США возникло новое направление в психологии – бизнес-психология. В то время в теории научного управления господствовал тейлоризм, провозглашавший отношение к работнику лишь как к источнику дешевого труда. На смену тейлоризму пришли знаменитые теория Х и теория Y социолога Дугласа Макгрегора, перевернувшие представление об управлении трудовыми ресурсами. Именно эти теории стали отправной точкой развития психологии бизнеса. Макгрегор впервые обратил внимание работодателей на потребности рабочих, на необходимость стимулировать персонал. Одно из центральных мест в бизнес-психологии заняли тренинги и обучающие группы. В основу идеи группового обучения положена мысль о том, что большинство людей живут и работают в группах и подчиняются их законам.

В 1950–1970-х годах в бизнес-психологии сформировалось самостоятельное направление – organization development, что переводится как «консультирование по организационному развитию», но более известно среди специалистов как «организационное консультирование», или «оргконсультирование». Главную роль в его становлении сыграли работы школы групповой динамики Курта Левина, изучение Ренсисом Лайкертом и его сотрудниками аттитюдов работников на основе разработанной ими шкалы, а также анализ действий и поведения людей в организациях, проводившийся Лесли Уайтом.

Организационное консультирование объединяет в себе достижения таких наук, как кибернетика, синергетика, теория систем, экономика, с одной стороны, и социология, психология и этнография – с другой. Исследования, проведенные в рамках этой дисциплины, позволили выявить и изучить общегрупповые закономерности, сложные механизмы межличностного взаимодействия и специальные законы поведения людей в рабочих группах.

Организационное консультирование опирается на базовый принцип, суть которого в том, что надличностные аспекты жизни организации играют первичную, определяющую роль и любой человек, включенный в эту организацию, руководствуется ими. В его основе лежит представление об организации как о социотехнической системе. Люди – элементы системы, однако система не сводится к сумме устремлений, способностей, желаний людей. Руководитель в этой системе предстает как фигура, занимающая особое место в организации и во многом определяющая ее жизнь.

В организационном консультировании появились новые специальные термины и понятия: «структура», «организация», «групповая иерархия», «групповые нормы», «коммуникативные процессы» и т. д. Соответственно взаимодействие с руководителями организаций, которые заказывали подобного рода услуги, строилось в рамках этого проблемно-содержательного поля.

Итак, в 70–80-х годах прошлого века уже существовали три мощных практически автономных направления:

• многовековой институт советников-наставников (внешних, внутренних, штатных и внештатных), участие которых в жизни организации рассматривалось как норма;

• психологическое консультирование по широкому кругу личностных проблем, психотерапевтические школы, различные направления психологической помощи и поддержки;

• организационное (управленческое, корпоративное) консультирование как самостоятельная дисциплина.

Любой руководитель, заинтересованный в том, чтобы наладить эффективную работу организации, мог прибегнуть к услугам оргконсультантов. При этом, рассматривая проблемы организации, консультант, как правило, все чаще направлял свое внимание на законы группы, а личные проблемы руководителя оставались вне поля зрения. Даже во время консультационного диалога «с глазу на глаз» разговор о личных проблемах рассматривался как уход от основной темы, как «пустяки, не имеющие отношения к делу» или даже как защитная реакция клиента. Как ни парадоксально, руководитель организации – с одной стороны, человек успешный, «здоровый и богатый», а с другой – имеющий гораздо больше проблем и в личной, и в деловой жизни, чем любой рядовой сотрудник, – оставался с ними один на один. Организационное консультирование, созданное, казалось бы, специально для того, чтобы помочь руководителю решить его проблемы, не могло справиться с этой задачей. Почему?

Исходя из логики оргконсультирования, компания рассматривается как система, подчиняющаяся определенным объективным законам. В этом случае организационные консультанты – адепты объективного подхода с его четкими правилами и нормами. На основании такого подхода ставится управленческий диагноз – насколько эффективна та или иная организационная структура. Составив свод правил, норм и закономерностей, свойственных успешным организациям, можно проецировать их на компании клиентов. Конечно, эти нормы и правила претерпевают некоторые изменения в зависимости от размера организации, специфики ее деятельности, кросскультурных особенностей и некоторых других показателей.

Так, например, руководителя волнуют вопросы, связанные с персоналом: подойдет ли тот или иной человек для работы в компании, для выполнения конкретной функции, для решения задачи, которая перед ним поставлена. Об этом руководитель и спрашивает оргконсультантов, но что же он получает в ответ? Список компетенций и баллы, им соответствующие, – иначе говоря, достаточно формальные схемы. На вопрос, как сделать так, чтобы конкретный человек работал эффективно на своей позиции, руководителю дают рекомендацию: надо подтянуть такую-то компетенцию. При составлении плана развития персонала консультанты ориентируются в основном на эти компетенции, фактически игнорируя личностные особенности и их своеобразие. Ведь компетенции – это некое универсальное лекало, и когда оно накладывается на человека как на функционально-ролевую единицу, воздействие происходит по принципу «где чего-то не хватает – добавить, а где выпирает что-то лишнее – убрать». Такой же принцип используется при оценке организации в целом и при составлении рекомендаций по ее развитию. Однако отчеты, пестрящие схемами, графиками, таблицами и «учеными фразами», порой не только не проясняют ситуацию, но еще больше ее запутывают.

Такой же подход консультант может использовать и при работе с руководителем. Консультант знает, каким набором компетенций должен обладать руководитель компании, как тому следует организовать свою работу, выстроить взаимоотношения с коллективом и т. д. При этом индивидуальность руководителя практически нивелируется: он рассматривается с точки зрения соответствия образу идеального менеджера. Он хоть и важнейшая, но все же деталь этого группового механизма. Все, что касается проблем, порождаемых особенностями его личности, обычно «выносится за скобки». Подразумевается, что это – поле деятельности психотерапевта и такие вопросы не могут быть предметом анализа и обсуждения с консультантом, который работает с организацией. В этом случае самый существенный фактор, определяющий как успехи, так и проблемы организации, – личность руководителя – практически не попадает в поле зрения консультанта.