10. Standish Group, “Latest Standish Group CHAOS Report Shows Project Success Rates

Have Improved by 50%,” по адресу в Интернете http://www.standishgroup.com/ press/article.php?id=66151 (информация для книги взята с сайта 29 апреля 2004 года).

11. Leopold, Aldo, Game Management, Madison: University of Wisconsin Press, 1933.

12. Goldratt, Eliyahu M., Critical Chain, Great Barrington, MA: North River Press,

1997.

13. Lambert, L. R. “Cost/Schedule Control Criteria (C/SCSC): An Integrated Project

Management Approach Using Earned Value Techniques,” The AMA Handbook of Project Management, New York: AMACOM, 1993.

14. Kahneman, Daniel, Paul Dlovic, and Amos Tvershky, Judgment under Uncertainty:

Heuristics and Biases, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.

15. Goldratt, Elyiahu, “My Saga to Improve Production,” New Haven, CT: Avraham Y.

Goldratt Institute, 1994.

16. Honeywell Defense Avionics Systems, Albuquerque, New Mexico, Horizons, Vol. 5,

No. 2, February 20, 1998.

17. Rizzo, Anthony, “The TOC Solution of R&D and Multi-Projects Organizations,” Lucent

Technologies, Whippany, New Jersey, January 5, 1998.

18. См. http://www.Goldratt.com (веб-страница Института Голдратта AGI).

Метод критической цепи в управлении проектами, которому посвящена эта книга, базируется на синтезе классического подхода к управлению (РМВОК [1]) и теории ограничений (ТОС). В свою очередь этот синтез осуществляется при помощи еще двух теорий: «бережливое производство» и «шесть сигм». В настоящей главе мы рассмотрим все эти дисциплины по порядку и увидим, какое отношение в целом они имеют к управлению проектами по методу критической цепи.

Перечисленные выше области знаний позволяют посмотреть на саму систему управления проектами с разных сторон, иными словами, в рамках разных парадигм. Подобный взгляд на проблему под разными углами зрения приводит к более глубокому пониманию теории, лежащей в основе ССРМ, теории, которую я определяю как сплав выработанного доктором Элияху Голдраттом подхода к разработке графика проекта с использованием критической цепи и положений «Руководства к своду знаний по управлению проектами» РМВОК. Понимание теории поможет вам решать нестандартные вопросы, возникающие при реализации конкретных проектов в конкретных обстоятельствах.

На рис. 2.1 видно, как по-разному подходят к описанию системы управления проектами представители разных теорий. Так, в случае с РМВОК характеристики реальных проектов сравниваются с идеальной моделью, изложенной в этом стандарте и, следовательно, являющейся, с точки зрения РМВОК, правильной. При таком подходе вряд ли причиной неудач может быть признан какой-либо из элементов самой модели. Скорее,

неудачи в проекте будут связываться с неверным применением подхода, описанного в РМВОК в качестве модели. То же самое справедливо практически для любой ныне издающейся литературы по управлению проектами. Как отметил доктор Деминг, нельзя ожидать каких-либо значительных перемен в замкнутой системе, новые знания всегда приходят извне. При столкновении с системными проблемами изолированная концепция РМВОК будет лишь предлагать усилить контроль за правильным применением идеализированной модели.

Я часто получал отзывы, показывающие, что люди неправильно оценивают мое отношение к РМВОК, отчасти основываясь на высказываниях из предыдущего параграфа. Якобы я не разделяю положений РМВОК и/или всей сопутствующей литературы. Это не так. Я считаю, что РМВОК — наилучший свод информации о том, как эффективно вести проекты, и настоятельно рекомендую менеджерам проектов научиться использовать эту информацию и получить степень РМР (профессионал в области управления проектами). Являясь ярым сторонником принципа непрерывного совершенствования РМВОК, я участвовал в подготовке двух последних редакций. Я рассматриваю этот труд как часть работы, которую веду по улучшению систем управления проектами. Надеюсь, что некоторые методы, описанные далее в нашей книге, по мере распространения будут включаться в РМВОК. Я также полагаю, что следование многим положениям РМВОК является обязательным условием успешного применения ССРМ, и об этом в свое время еще расскажу.

Концепция шести сигм и ее предшественник — всеобщее управление качеством, или TQM (total quality management), нацелены на непрерывное совершенствование процессов путем реализации соответствующих проектов с высоким показателем рентабельности инвестиций (ROI). Подразумевается, что наилучший способ усовершенствовать систему — это улучшить в ней каждый процесс. TQM базируется на четырех составляющих (имеется в виду система глубинных знаний доктора Деминга), которые позволяют лучше понять причины, возникающие при реализации проектов. TQM располагает набором инструментов для проведения анализа и выявления истинных причин неудач.

ТОС фокусируется на выявлении ограничения системы и поиске способов увеличения производительности системы по денежному потоку. Теория ограничений дает системный взгляд на проекты и способна прогнозировать, насколько успешным будет реализация и как могут сказаться на всей системе проекта те или иные изменения. В отличие от РМВОК ТОС рассматривает систему управления проектом в динамике, при этом целью системы является успешное завершение проектов. С точки зрения ТОС, проекты — это повседневная операционная деятельность системы, позволяющая добиваться желаемых результатов. Для этой оперативной деятельности характерны вариабельность и взаимозависимость ее составляющих, то есть операций проекта.

2.1. Свод знаний по управлению проектами (РМВОК )4

С появлением в 1950-х и 1960-х гг. методов критического пути и диаграммы PERT управление проектами сделало громадный шаг вперед. PERT возникла в 1958 г. в ходе совместной работы ВМС США и консалтинговой фирмы Booz, Allen, Hamilton над проектом подлодки «Полярис». С распространением компьютеров эти методы укрепили свои позиции и успешно применялись в управлении проектом «Аполлон» по высадке человека на Луне (определенно, то был один из звездных часов человечества), а также во многих других крупных проектах оборонных ведомств.

Появление персональных компьютеров и специализированного программного обеспечения позволило практически в автоматическом режиме строить сложнейшие графики. Система контроля затрат CSCS еще более усложнила технику построения проектных графиков, однако количество успешно реализованных проектов при этом увеличилось незначительно, и новые идеи в области управления появлялись редко. Люди продолжали управлять проектами на базе все тех же установок, выработанных сорок лет назад.