Посмотрите в будущее – на грядущие перемены – и вы поймете, что логически обоснованный подход постепенных улучшений не позволит вам добиться выдающихся результатов в том мире, к которому мы идем.

Вспомните рекламу различных трастовых компаний и фондов. Во многих странах государство обязывает их включать в рекламные проспекты следующую фразу: «Прошлые достижения не являются залогом будущих успехов».

Точно так же нужно смотреть и на свою будущую деятельность. Надо ясно понимать, что информационные системы, интернет и быстро меняющиеся технологии в любом случае окажут воздействие на вашу компанию, не говоря уже о более приземленных факторах, которые при желании без труда можно увидеть.

Многие люди и организации заявляют, что достигли здоровой неудовлетворенности сложившимся положением дел. Однако лишь некоторые из них пытаются оценить, насколько их заявления соответствуют действительности.

Можно, например, задать группе менеджеров следующий вопрос: «Кто из вас испытывает здоровую неудовлетворенность сложившимся положением дел?» Многие поднимут руки. Затем попросите их представить, что с завтрашнего утра им придется поменяться работой с соседом. Другими словами, абсолютно все сотрудники будут переведены на новую работу.

Станет ли завтра их уровень неудовлетворенности выше, чем сегодня? Большинство согласится с этим утверждением. Но если сегодня мы считаем уровень неудовлетворенности здоровым, то какой уровень следует полагать правильным и оптимальным – сегодняшний или тот, который будет завтра, когда всех переведут на новые рабочие места?

Дело в том, что мы недостаточно времени посвящаем размышлениям над тем, что считать должным уровнем здоровой неудовлетворенности и достигли ли мы его. Мы склонны полагать, что уровень неудовлетворенности, который существует в данный момент, и есть оптимальный.

Сравните время, затраченное на эти размышления, с тем, которое мы проводим в спорах о целях и задачах. Их мы детально обсуждаем, пересматриваем и т. д.

Если масштабные действия обусловлены сочетанием привлекательности цели с неудовлетворенностью тем, от чего пытаемся отказаться, мы слишком много времени посвящаем осмыслению первого элемента и недостаточно – второго. Поэтому рекомендация может быть сформулирована следующим образом:

Подход постепенных улучшений питается подсчетами процентов и индексов. Представьте себе бизнес, доля которого на рынке за последние три года последовательно увеличивалась с 8 до 9, с 9 до 10 и с 10 до 11 %. С одной стороны, это очень хорошо. Попробуйте свести в единую таблицу результаты работы компании, например, за последние 12 лет. Они могут выглядеть следующим образом (см. табл. 3.1):

Табл. 3.1. Доля рынка, занимаемая гипотетической компанией на протяжении последних 12 лет

Если рассматривать рост в сравнении с предыдущим годом, то изменения могут показаться значительными, а последние четыре года выглядят особенно благоприятными.

Однако если взглянуть на картину в целом, то следует признать, что доля рынка все время колебалась в районе 9 %, и, собственно, никаких существенных изменений не произошло.

Для иллюстрации этого факта нужно не исчислять процентный рост по отношению к предшествующему году, а построить график, на котором по вертикальной оси будет откладываться доля рынка (рис. 3.3). В этом случае пагубность подхода постепенных улучшений становится очевидной.

Рис. 3.3. Кривая постепенных улучшений деятельности гипотетической компании, колеблющаяся вокруг доли рынка в 9 %

Вашей целью должна быть не линия, отражающая постепенные улучшения, а график качественного прорыва, изображенный на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Кривая качественного прорыва в деятельности гипотетической компании

Графически изобразите результаты, достигнутые вашей компанией за последние несколько лет, и вы неизбежно испытаете неудовлетворенность постепенными улучшениями.

Наиболее распространенный прием – сравнение с лучшими результатами. Он очень эффективен, если ваши дела действительно плохи. Однако во многих случаях это не служит побудительным мотивом для масштабных действий.

Слишком много людей и компаний прибегают к неэффективному подходу, когда пытаются выработать программу действий.

Это позиция слабого, поскольку люди склонны переоценивать себя при проведении сравнительного анализа. Они ищут свои сильные стороны и преуменьшают недостатки. Более того, обычно оценка оказывается на уровне 70 или 80 % от наивысшей, что отнюдь не способствует появлению чувства неудовлетворенности. Мы были бы очень довольны, если бы наши оценки на экзаменах по всем предметам достигали такого уровня.

Это весьма распространенная ситуация при оценке, к примеру, работы службы доставки или исполнения заказов.

Обычно можно услышать следующие ответы: «Уровень работы службы доставки составляет 98,1 %». Это значит, что 98,1 % заказов доставляются вовремя. Показатель высокий, он не вызывает неудовлетворенности. То же самое можно сказать о «97,2 % заказов, выполненных без нареканий». На словах звучит великолепно. Однако все будет выглядеть иначе, если обратиться к другим цифрам. Сколько составляют 1,9 % недоставленных в срок товаров и 2,8 % некачественно выполненных заказов в абсолютных цифрах? Убежден, что эти данные вызовут совсем иной уровень неудовлетворенности и совсем другие действия.